W zeszłym roku narzekałam, że organizatorzy Agile by Example wprowadzili 2 tracki i z jednej strony byłam zmuszona wybierać pomiędzy dwiema prezentacjami, a z drugiej miałam wraz z Jackiem poczucie, że gdyby była tylko jedna ścieżka, to mielibyśmy do czynienia z lepszym poziomem prezentowanych materiałów. W tym więc roku organizatorzy spłatali mi psikusa i miałam 3 pełne tracki poświęcone zagadnieniom związanym z zespołem, produktem i zarządzaniem. Co więcej selekcja prelegentów została tak wyśrubowana, że mogę jedynie potwierdzić słowa Vasco Duarte (o którym więcej będzie przy okazji recenzji z drugiego dnia), że Agile by Example zasłużenie zamyka pierwszą dziesiątkę najlepszych konferencji Agile na świecie. Konferencja stała na niezwykle wysokim poziomie, a mnie szczególnie cieszył fakt, że w tym roku udało się odejść od prezentacji stricte na temat Scruma na rzecz rozważań o zwinności organizacji, idei Lean, #noestimates czy beyond budgeting, które mocno wzbogaciły program. Pora zatem podzielić się moimi subiektywnymi obserwacjami, przy czym zastrzec muszę, że chciałam sprawdzić każdy z tracków bez jednoczesnego biegania między salami, więc od przerwy do przerwy starałam się pozostać przy jednej ścieżce, sugerując się ilością uznanych nazwisk i interesujących tematów.
Bjarte Bogsnes
Beyond Budgeting – an agile manamement model for new business and people realities
Bjarte w swoim keynote podzielił się ideą Beyond Budgeting, którą wdraża z sukcesem w życie w Statoil. Rozpoczął od poddania pod rozwagę dwóch modeli zarządzania firmą – tradycyjnego, opartego na idei command and control, oraz drugiego, coraz bardziej popularnego, w którym mówimy o oddawaniu w ręce pracowników władzy i stwarzaniu możliwości, by samodzielnie usprawniali firmę. I właśnie w tym drugim modelu możliwe jest zaimplementowanie idei Beyond Budgeting, która zrywa z biurokracją, systemami kontroli, rocznymi budżetami, a w zamian pozwala ludziom podejmować samodzielne decyzje. Na poparcie tej tezy Bjarte przedstawił wiele ciekawych przykładów z firm takich jak Roche czy Miles, w których np. już samo udostępnienie całej firmie informacji na temat kosztów podróży służbowych jej pracowników, kupowanych sprzętów czy odbywanych szkoleń spowodowało, że bez narzuconych limitów i regulacji koszty te znacząco spadły. Podążając dalej tym tropem, Bjarte opowiedział o 12 zasadach Beyond Budgeting:
Zmiany w przywództwie:
- Wartości – zgromadź ludzi wokół wspólnej sprawy; nie wokół centralnego planu.
- Zarządzanie – zarządzaj przez współdzielone wartości i zdrowy rozsądek; nie poprzez szczegółowe zasady i regulacje.
- Transparentność – spraw, by informacje były jawne i transparentne; nie ograniczaj i nie kontroluj ich.
- Zespoły – zorganizuj stabilną sieć odpowiedzialnych zespołów; nie scentralizowanych obowiązków.
- Zaufanie – zaufaj zespołom, że będą porządkować i usprawniać swoje działanie; nie uprawiaj mikromanagementu.
- Odpowiedzialność – oprzyj odpowiedzialność na całościowych kryteriach i peer review (ocenie współpracowników); nie na hierarchicznych zależnościach
Zmiany w procesach:
- Cele – stawiaj ambitne, średnioterminowe cele; nie krótkoterminowe, stałe zadania.
- Nagrody – oprzyj nagrody na relatywnych osiągnięciach, nie na dostarczeniu stałego zadania.
- Planowanie – spraw, by planowanie było ciągłym procesem angażującym wszystkich; nie odgórnym, corocznym wydarzeniem.
- Koordynacja – na bieżąco koordynuj ludzkie interakcje, nie przez roczne budżety i cykle planistyczne.
- Środki – spraw, by środki były dostępne wtedy, gdy są potrzebne; nie za pomocą corocznych alokacji budżetowych.
- Kontrola – oprzyj kontrolę na szybkim, ciągłym feedbacku; nie na rozbieżnościach budżetowych.
Te zasady zostały wcielone w życie w Statoil, ale oczywiście nie obyło się bez trudności, jak chociażby z pogodzeniem kwestii takich jak cele, prognozy finansowe, budżety. Na potrzeby rozwiązania tych konfliktów ukuty został termin Ambition to Action, którego celem jest wytłumaczenie strategii i przekucie jej na działania, zapewnienie elastyczności, by pracownicy mogli działać, i aktywizowanie wartości i zasad liderskich. W ten sposób każdy pracownik może zaproponować pomysł, wspierający strategię firmy, i przedstawić, jak wyobraża sobie jego realizację. Wg Bjarte przejście na ten model zarządzania spowodowało, że w ciągu bodajże czterech lat pracownicy Statoil zgłosili ponad 1400 Ambition to Action.
Jenni Jepsen
Empowering people is impossible. The neuroscience of intrinsic motivation
Jak to zauważyła Zwinna Łódź, konferencja agile’owa bez wzmianki o pracy mózgu po prostu nie może się obyć. Tym razem Jenni postanowiła nam pokazać, jaki wpływ na nasze działania w pracy mają kora przedczołowa i system limbiczny. Przede wszystkim jednak podobało mi się jej początkowe stwierdzenie, że „empowering people” jest rzeczą niemożliwą do osiągnięcia, a jedynie możemy stwarzać pracownikom warunki, żeby sami stali się „empowered”. 
Niby mała różnica w imiesłowie angielskim, a znacząca w życiu. Szkopuł w tym, że nie wszyscy ludzie chcą być zachęcani do podejmowania decyzji, nie wszyscy ludzie chcą mieć możliwość zarządzania firmą, w której pracują, nie wszyscy ludzie dają sobie radę z samodzielnością. A to wszystko właśnie przez ośrodek limbiczny, który uaktywnia się w momentach zagrożenia, strachu, ale również odpowiada za trzymanie się starych, sprawdzonych schematów (czyt. słuchanie przełożonego i czekanie na wskazówki od niego). Żeby zatem wesprzeć uaktywnienie się kory przedczołowej, która odpowiada za podejmowanie decyzji i ukierunkowanie na cele, musimy z firmy wyrugować przepracowanie, sprzeczne informacje, mnogość polityk i procedur, czy stres. Dopiero wówczas będziemy mogli liczyć na to, że całkiem naturalnie ludzie niechętni samodzielności zaczną się angażować i wychodzić z własnymi pomysłami. W drugiej części prezentacji Jenni zachęcała słuchaczy, by samodzielnie zaczęli dawać sobie szturchańca (cyt. nudge) i walczyli z utartymi, starymi nawykami, które ich blokują. I jak idea sama w sobie szczytna (aż nazwałam to sobie behawioralnymi kaizenami), tak serdecznie nie cierpię, gdy ktoś mnie zachęca, bym z osobą obok podzieliła się swoim złym nawykiem, powiedziała, co zrobię, żeby go zmienić i jeszcze nagrała to na telefon. Zdecydowanie przesada.
Clifford Shelley
The evolution of a super agile software development capability
To była najsłabsza z prezentacji, której miałam okazję posłuchać, aż sobie nawet w kajeciku napisałam „o tym, jak tytuł potrafi cię zmylić.” I nie zrozumcie mnie źle, sam przypadek firmy bwin, która potrzebowała odnowy Scruma, by szybciej dowozić, by ludzie brali na siebie odpowiedzialność i by wzrosła przewidywalność, mógł być naprawdę ciekawy, w końcu jesteśmy na konferencji „by example”, ale ilość tekstu na slajdach zabiłaby najwytrwalszego słuchacza. Nie wiedziałam, czy mam je czytać, czy koncentrować się na prowadzącym, który je czytał. A szkoda, bo efekty zmian na przestrzeni 3 lat wyglądały naprawdę obiecująco. Na szczęście całość prezentacji jest dostępna w formie artykułu, więc jest szansa, że jeszcze się zapoznam z całą historią.
Jacek Wieczorek
How to implement Salary Formula from scratch?
Trochę zalatuje to autoreklamą, ale przeszłam się na prezentację Jacka, ponieważ temat wynagrodzeń w zwinnych firmach jest mi ostatnio bliski i chciałam posłuchać doświadczeń jego i następnego w kolejności Kuby Nabrdalika. Przykład Jacka to pomysł zaczerpnięty z Management 3.0 (https://management30.com/) na ustaloną formułę wynagrodzenia opierającą się na ważnych dla organizacji i pracownika aspektach. Jak możecie zobaczyć na zdjęciu, są to doświadczenie, staż pracy, wszechstronność, miejsce pracy oraz „orędownictwo” na rzecz firmy. Każdy z tych aspektów ma oczywiście ileś stopni i przyporządkowane wagi, które summa summarum decydują o wysokości pensji na stanowisku. Co godne pochwały, po 6 miesiącach w STX Next zrewidowano przydatność formuły i zdecydowano o usunięciu najbardziej kontrowersyjnego aspektu w postaci „orędownictwa”. Pro i contra? Formuła zdecydowanie zaoszczędziła czasu potrzebnego na wyliczanie pensji pracowników (była mowa bodajże o 200 godzinach, ale nie pamiętam w jakim przedziale czasowym), natomiast jej słabą stroną jest brak elastyczności w przypadku, gdy rynek oferuje lepsze warunki płacowe pracownikowi.
Jakub Nabrdalik
Peer to peer salary review in a corpo: case study
Pomysł zaimplementowany w firmie Jakuba opiera się na słusznej idei, aby to ludzie samodzielnie się oceniali, bo w swym gronie ekspertów lepiej od przełożonych wiedzą, kto jakiej wartości dostarczył firmie, kto na czym się zna, kto jak współpracuje. Od strony managerów wyszła jedynie propozycja zestawu kwalifikacji, które miały być punktowane: twarde umiejętności programistyczne, operacyjne, komunikacyjne, zdolność uczenia się, samowystarczalność (czy raczej wszechstronność), koncentracja i motywacja. Co ważne, w wynagrodzeniu nie chodziło jedynie o zsumowanie punktów i na podstawie wyniku przyznanie wynagrodzenia czy podwyżki. Przede wszystkim liczyło się rozłożenie punktów, to ono wskazywało słabe punkty pracownika, najlepszych graczy, wyróżniających się liderów i osoby ze słabą motywacją. Jak dla mnie, całkiem ciekawa idea, zabrakło mi jedynie informacji i wskazówek, jak przekonano ludzi do wypełniania tego typu ocen, bo z doświadczenia wiem, że ludzie mają problem z oceną już jednej osoby, a co gdy muszą „opunktować” całkiem spore grono współpracowników.
Gojko Adzic
Make impact not software
Kto zacz Gojko, chyba nie trzeba nikomu wyjaśniać. My sami już dwukrotnie pisaliśmy o jego działalności przy okazji recenzji konferencji Agilia2014 oraz opisując przeprowadzone przez Dawida warsztaty z Impact Mappingu. Ja miałam okazję pierwszy raz na żywo obejrzeć jego wystąpienie i muszę przyznać, że Gojko jest idealnym przykładem tego, jak należy prowadzić wzorową prezentację. Za każdym razem, choć dotyka wciąż tego samego tematu i całość sprowadza się do metafory nawigacji, dzięki której możemy wybrać różne drogi i na bieżąco je korygować, by dotrzeć do celu, prezentacja jest lekko modyfikowana, zawiera świetne historie, które zapadają w pamięć i obrazują myśli, na których przekazie Gojko najbardziej zależy. To po prostu trzeba zobaczyć (i tu gorący apel do organizatorów ABE15 – dajcie znać, kiedy można spodziewać się filmów z prezentacji!).
John Peebles
The power of narrative
Bardzo zgrabna prezentacja o tym, że zamiast podawać pracownikom suche fakty i user stories podczas rozmów o rozwoju produktu, lepiej zaprosić ich do wysłuchania opowieści, które łatwiej zapamiętają, przy słuchaniu których bardziej się skupią (oksytocyna się wydziela…), o których szczegóły będą wypytywać i dzięki temu zyskamy lepsze informacje do implementacji rozwiązań. Jak to zrobić? Wprowadź do opowieści osobę, która nie będzie idealna, musi mieć ludzkie, ułomne cechy. Opowiedz o jej problemie, o początkowych próbach poradzenia sobie z nim (stwórz klimat) i rozwiązaniu. Co się sprawdza? Użycie dwóch, niezwiązanych ze sobą rzeczy (bo mocniej zapamiętujemy takie pozorne paradoksy), spersonalizowanie opowieści, dodanie kontekstu z własnego życia, a jeśli trzeba/można historii związanych z życiem wielkich tego świata lub twoich znajomych (ale nie zapomnij o nich wspomnieć!). Jeśli chcesz możesz też użyć modelu Pixara (patrz foto). Całość okraszona była dużą liczbą historyjek z życia prezentera, które potwierdzały tezy, doprecyzowały przekaz i dostarczały dużą dawkę humoru.
Susana Apruzzese
Lean elephants: Lean Startup at Telefonica
Ciekawy, choć typowy przykład o tym, jak w wielkiej korporacji pojawiła się idea lean startup. 
Susana opowiedziała o początkowych walkach z procedurami, trudnościami ze znalezieniem wsparcia w firmie, koniecznością przełamania nawyków i wyjścia (dosłownie) do klienta, problemami w testach i wyborze produktów. Główne założenia, wg których starano się pracować to:
- startuj pomału, ale mierz wysoko
- używaj krótkich iteracji
- daj zweryfikować produkt rynkowi
- ponoś porażki szybko i tanio
- używaj wszechstronnych zespołów
- stwórz szanse dla innowacji
- pamiętaj o sztuce zabijania (niepotrzebnych funkcjonalności, słabych produktów itp.)
Jeśli chcecie więcej szczegółów, zapraszam do artykułu, na podstawie którego powstała prezentacja.
Paul Klipp
We’re all designers
Paul od dziesięciu lat prowadzi firmę, która przygotowała około 150 stron z pomocą Ruby on Rail. Z jakiegoś powodu duża liczba z tych stron już nie działa i to właśnie skłoniło Paula do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, co decyduje o powodzeniu strony i jakich narzędzi można użyć przy jej projektowaniu. Jak się na przykład okazało, testy A/B nie są wcale takie dobre, bo z doświadczenia Paula wynika, że zawsze jest opcja C, o której nie pomyślisz, a często okazuje się lepsza od A i B. Co gorsza, Paul zrobił testy A/A, żeby sprawdzić tę metodę i okazało się, że różnica w wynikach była na poziomie 4 %. Ot psikus. Efektem prezentacji był wykres obrazujący, kiedy, jakich narzędzi używać, w zależności od tego, czy chcemy sami projektować stronę, czy wspomóc się opinią użytkowników, czy chcemy odkrywać nowe możliwości, czy też zwalidować już istniejące (slajd 45). Mowa zatem była o testach A/B, ankietach, analizie ruchu, badaniach eye tracking, testach usability, prototypach, sortowaniu kart, rozmowach z klientem, personach, analizie konkurencji, obserwacjach użytkowników w ich domach, czy prowadzeniu dziennika obserwacji. Podsumowując, prezentacja z dużą ilością wartościowych uwag, przykładów gotowych do wykorzystania i morałem, iż pomyłka bywa kosztowniejsza niż kosztowne badania.
Torbjorn Gyllebring
My lean spectacles
Po tej prezentacji dużo sobie obiecywałam i nie zawiodłam się. Tobbe zaprezentował z dużą swobodą istotę lean, machając ręką na Scruma, tablicę kanbanową, lead time i inne techniki i narzędzia, które tak naprawdę są rzeczą wtórną, bo lean to sposób myślenia, który powinien angażować całą firmę, nie tylko deweloperów, i brać pod uwagę całość działań od decyzji o stworzeniu produktu, aż po jego efekt na produkcji. Wg Tobbe Lean to tak naprawdę LeaRn z niemym R. To właśnie nauka obserwacji pracy jest podstawą, to dzięki niej możemy usprawniać siebie i swoją pracę. W prezentacji nie było wiele „mięsa”, z pewnością nie zachwyci tych, którzy mieli nadzieję na gotowe przykłady, ale w moim odczuciu Tobbe uczynił dużo dobrego, przekazując tak dojrzałe spojrzenie na lean i uświadamiając licznych słuchaczy, co tak naprawdę jest ważne, by efektywnie pracować.
Na koniec dnia odbyła się jeszcze godzinna sesja lightning talków, z których część była świetnym uzupełnieniem bogatego programu dnia, a część budziła moje zdziwienie, raz ze względu na poruszany temat, a dwa z powodu sposobu wygłoszenia, gdy nagle talk zamieniał się w mini prezentację z 15 slajdami. W pamięć ze względu na prostotę i moc przekazu zapadła mi przemowa Nielsa Malatauxa o tym, jak poprowadzić demo, żeby miało faktycznie wartość i dostarczyło nam wiedzy na przyszłość. Całość wskazówek macie na foto obok.
P.S.1 Nie udało mi się dotrzeć na panel dyskusyjny na temat tego, czy Scrum Masterzy dodają wartość, czy może to jednak marnotrawstwo. Jeśli byliście, macie swoje przemyślenia, koniecznie podzielcie się w komentarzach.
P.S.2 Relacja z drugiego dnia już niebawem, jak tylko uda mi się okiełznać myśli i przelać je na papier.