Przed tygodniem mogliście zapoznać się z moją subiektywną oceną pierwszego dnia AgileByExample, a zatem dziś pora na część drugą. Przy okazji przypominam, że jeśli nie mogliście wziąć udziału w konferencji, to całość prezentacji jest dostępna na kanale youtube organizatorów. A zatem przejdźmy do rzeczy.
Jurgen Appelo – Shakeup and Speedup
Prezentacje Jurgena w większości przypadków służą sprzedaży jego książek i tak było z tegoroczną, natomiast jak można by mieć do tego zastrzeżenia, tak nie można nie oddać Jurgenowi, że znów poruszył swoją książką ważne i trudne tematy. Tym razem była mowa o tym, że napisał Startup, Scaleup, Screwup, ponieważ zbyt często widzi, jak rozbudowane organizacje z jednej strony mają swoje już korporacyjne procedury i zasady, a z drugiej strony nadal chcą zachowywać się jak startup i podtrzymywać ducha innowacji, co prowadzi do wewnętrznych konfliktów i zniechęcenia. Jako że, zdaniem Jurgena, żaden model skalowania Scruma nie załatwia problemy innowacji, Jurgen postanowił pokazać swój model pt. Innovation Vortex, który adresuje potrzeby organizacji na każdym z 10 kroków życia produktu i nawet w dojrzałych firmach zapewnia miejsce innowacjom. Dla przypomnienia są to:
- Initiation – czyli pomysł, idea, za którą idzie wizja produktu.
- Expedition – czyli często pomijana faza weryfikacji, czy produkt jest w ogóle potrzebny, czy rozwiązuje on jakiś problem klienta. Tutaj Jurgen wskazał, że warto sobie odpowiedzieć na ten punkt uzupełniając zdanie “We believe…, we will know if we are wrong if…”
- Formation – czyli faza, w której decydujemy się wdrożyć pomysł w życie. Tu często w narzędziach pojawia się Lean Canvas.
- Validation – czyli pierwsze iteracje produktu i jego poprawki w wyniku informacji zwrotnej od użytkowników.
- Stabilization – czyli faza, w której zaczyna się dopasowanie do potrzeb rynku i zapewnienie jakości produktu, bo o ile grupa klientów określana jako early adopters wybaczy wiele niedoróbek w produkcie, o tyle zwykli użytkownicy na stabilność, jakość i wydajność mają zwyczaj zwracać uwagę. Tutaj wg Jurgena przydaje się np. Business Model Canvas.
- Acceleration – czyli krok, w którym produkt rozrasta się na duży rynek, a my zaczynamy go zmieniać, by uzyskać lepszą konwersję i wyniki biznesowe.
- Crystallization – czyli faza, w której mamy już stałą pozycję na rynku.
- Expansion – czyli moment, gdy zaczynamy testować nowe pomysły dla naszego produktu, by utrzymać pierwsze miejsce na rynku. To również moment, w którym zaczynamy podnosić dużo porażek.
- Conservation – czyli faza, gdy już wszystko osiągnęliśmy i w żaden sposób nie da się poprawić produktu.
- Finish – czyli koniec prac nad produktem.
Podsumowując tę część prezentacji, Jurgen zaznaczył, że musimy pamiętać o tym, że każda faza wymaga innych reguł, technik i narzędzi pracy oraz metryk. I tak jak w przypadku pomysłu z pierwszego etapu wystarczy nam Gwiazda Polarna, czyli pojedyncza metryka najlepiej odzwierciedlająca wartość dostarczaną klientowi, o tyle od etapu szóstego możemy już myśleć o bardziej złożonych OKRach.
I teraz tak. Jurgen przyjrzał się dostępnym na rynku narzędziom, które są używane do pracy nad produktem, i sprawdził, których faz dotyczą. Jak się okazało, nie ma narzędzia, które pokrywałoby swoją uniwersalnością wszystkie etapy rozwoju produktu (np. wg niego Design Thinking nie jest iteracyjny i ludzie mylą go z Waterfallem, a z kolei w Lean Startup Proces brakuje mu fazy hipotezy i klienta). W związku z tym Jurgen wymyślił właśnie Innovation Vortex (vide zdjęcie niżej), który ma zapewnić firmom wystarczające skupienie również na innowacjach.Na zdjęciu widzicie ciekawy przykład użycia z pytaniami rekomendowanymi przez Jurgena choćby na Retrospektywę, jeśli zespół chciałby się zastanowić, na ile bada klienta, potencjalne szanse, punkty bólu i wykorzystuje możliwości w duchu innowacji.
Tutaj podał parę przykładów jak podchodzić do nowych pomysłów zgodnie z ideą Roberta Coopera rodem z pokera “As you learn more you bet more” (bo tylko 1 na 60 ma szansę przetrwać), tworząc w firmie lejek innowacji i na każdym etapie odrzucając gorsze pomysły. Jurgen ponarzekał również na firmy, które wciąż premiują “wykonanie”, czyli późne fazy rozwoju produktu, a badania związane z nowościami uważają za porażkę. No i zgodnie z dobrymi praktykami sprzedażowymi pozostawił słuchaczom apetyt na więcej przedstawiając Shiftup Program, nad którym właśnie pracuje.
Elaine Sullivan – Using neuroscience to build high performance teams
Połowa tej prezentacji poświęcona była opowieści o tym, z czego się składa i jak działa mózg, jak reaguje na zagrożenie i inne bodźce, a ponieważ ostatnio dość dużo się o tym mówi i pisze, pozwólcie, że tę część pominę. Po tym wstępie Elaine przeszła do zaprezentowania modelu SCARF(S) Davida Rocka powiększonego przez nią o widoczne w nawiasie, dodatkowe S. Model ten służy do budowy, rozwoju i współpracy zespołu (vide zdjęcie). Każda z cegiełek została przez nią szczegółowo opisana właśnie z punktu widzenia pracy mózgu, jak to na nas wpływa i jak z tym pracować w zespole:
- Status – czyli to, jak ważni jesteśmy dla innych, a co jest wynikiem wychowania i kultury.
- Certainty – czyli umiejętność przewidywania przyszłości bazująca na wpływie stresu na nasz organizm.
- Autonomy – czyli poczucie kontroli nad wydarzeniami, co przekłada się na zarządzanie własnym przeznaczeniem.
- Relatedness – czyli my w relacji z innymi, przynależący do jakiejś grupy, która daje nam poczucie bezpieczeństwa.
- Fairness – czyli nasze postrzeganie sprawiedliwości.
- (dodane przez Elaine) Success – czyli, jak ważne jest dla nas świętowanie sukcesów.
Arturs Gedvillo – From Confusion to Transparency
Na każdej konferencji musi się znaleźć opowieść o przypadku z życia firmy, która przechodzi z Waterfalla do Scruma i oczywiście na tym zyskuje. Poszłam, bo za każdym razem oczekuję od takiej prezentacji praktycznych wskazówek, smaczków, co można ciekawie i z sukcesem zrobić podczas takiej transformacji, i za każdym razem jest tak samo. Czyli Waterfall zły, nie ma właściwego podejścia, projekt ma być przedłużony, robią stop klatkę, wprowadzają iteracje, story mapping, jirę, zarządzanie impedimentami i przyszłość staje się świetlana, bo i MVP i pełen produkt ukazują się o czasie. I jak dla firmy super, tak dla mnie jako słuchacza niezbyt, bo jednak nie dowiedziałam się nic nowego. A może transformacje już są tak przewidywalne?
Przemysław Witka – Complexity Thinking and Systemic Approach in Role Definitions (Intel Example) Roles Transformation
Dużo sobie po tej prezentacji obiecywałam, tym bardziej że podejście systemowe, myślenie, złożoność, czyli dużo ciekawych słów w tytule na papierze. Po przyjściu okazało się, że tytuł jest już prostszy, ale za to usłyszeliśmy na wstępie obietnicę, że otrzymamy przepis na zmianę ról w organizacji i będziemy umieli to robić po 15 minutach prezentacji. Przemek rozpoczął od opisu, jak w Intelu dobrych kilka miesięcy pracowano nad określeniem ról w nowej rzeczywistości, co wszystkich ogromnie zniechęcało, więc postanowiono zrobić to w jeden dzień. Na początek zrobiono przegląd dotychczasowych ról i zadano sobie ważne pytanie, co się stanie jeśli tej roli się pozbędziemy. Dla każdej określano po kolei:
- Powód istnienia w organizacji
- Obszary, na których się skupia
- Ograniczenia roli
Te trzy punkty miały stanowić coś w rodzaju rusztowania dla ról w zmieniającej się organizacji. Wraz z postępem transformacji i umacnianiem się właściwych wzorców i postępowań, rusztowania mogłyby powoli znikać. Na to wszystko należy dodatkowo nałożyć kontrakty, aby ludzie mogli ze sobą współpracować. Niestety, Przemkowi zabrakło czasu, żeby rozwinąć negatywną odpowiedź na pytanie, czy ten koncept faktycznie jest tak prosty. A ja wyszłam z przekonaniem, że nie czułam za bardzo tam przykładu Intela, a zmiana koncepcji prezentacji mocno odbiła się na jej jakości.
Piotr Majkowski – What a black hole can tell us about engineering management—a Spotify’s transition from Chapter Leads into Engineering Managers
Bardzo lubię słuchać kolejnych prezentacji ze Spotify, bo choć Kniberga u nich już nie ma i różnie się mówi o ich Agile’u, to jednak nadal duch eksperymentowania unosi się w powietrzu i nie osiadają na laurach. Prezentacja Piotra to potwierdziła, a dodatkowo poruszony w niej temat był pięknym zwrotem akcji dla tych wszystkich firm konsultingowych, które wprowadzają wszędzie “model Spotify”.
Dawno, dawno bowiem temu Spotify miało Chapter Leaderów, którzy koncentrowali się na ludziach, Agile Coachów, którzy pracowali z zespołami oraz Technical Ownerów, których głównym zmartwieniem była technologia. Piotr był Chapter Leaderem, z ciężkimi początkami, bo Spotify wyznaje zasadę, że jeśli sądzisz, że ktoś ci powie, co masz robić, to jesteś w złej firmie, a opisu stanowisk też nie posiada. Z czasem dodatkowo od przybytku zaczęła puchnąć mu głowa, bo chapter rozrósł mu się z 5 do 16 osób. Jak sam to określił, czuł się jak lekarz, który przyjmuje pacjenta za pacjentem, a nie trener, który ma stworzyć drużynę ekspertów. Na szczęście w czasie, gdy po urodzeniu córki był na urlopie tacierzyńskim, Spotify zaczął modyfikować status quo i przeszedł z Chapter Leadera do Engineering Managera, który łączył w sobie wszystkie 3 role i dodatkowo odpowiadał za dostarczanie (delivery). W zależności od zespołu każdy EM oczywiście jest inny, z nieco innymi umiejętnościami i z nieco innym podejściem. Czy to podejście się sprawdzi? Jak sam Piotr mówi – Spotify tego nie wie, ale wierzy w ogromną rolę eksperymentów w organizacji. Ja również mogłabym powiedzieć, że przecież ten ich EM to taki po staremu Team Lead, ale wierzę, że patrząc na podejście akurat tej firmy do zmian i ludzi, jej pracownicy mogą zyskać wartościowych przełożonych.
A tytułowa czarna dziura? Jak Piotr na końcu wyjaśnił, to jego profil, jeśli chodzi o uprzedzenia i szukanie powodów problemów i niepowodzeń. Mocniej świecąca na slajdzie górna połowa wskazuje, że upatruje tych powodów w ludziach i zespołach, a nie technologii i procesach, ale świadom swoich ograniczeń otacza się i czerpie od ludzi, którzy mają odmienne od niego podejście i równoważą go. A to uważa za kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w swojej nowej roli.
Kylie Yearsley – Empowering your teams by leaving them alone
W zasadzie tytuł oddaje całość wystąpienia. Kylie nieco rozszerzyła go o kontekst pracy w banku, gdzie wszyscy chcą zmian, a potem zderzają się z managementem i ją przygniatają swoimi problemami. Jak Kylie stwierdziła, Scrum Master pomagający zespołowi to główny punkt konfliktu, więc należy pomóc zespołowi samodzielnie rozwiązywać swoje problemy. Prezentacja, a właściwie przemowa bez slajdów trwała 10 minut i, jak na mój gust, Kylie bardzo płytko potraktowała temat i podobnie prześlizgnęła się po pytaniach publiczności. Czyli, w sumie, nie polecam.
Paweł Słowikowski – Self-organization with Holacracy. Be careful what you wish for.
Tytuł przewrotny, ale prezentacja, będąca przykładem ze zmian w software house, została podana w bardzo ciekawy i przystępny sposób. Paweł opowiedział o firmie Tooploox, która szukała na siebie pomysłu, właśnie zmieniając wielokrotnie swoją strukturę, aby lepiej się dostosować do potrzeb organizacji i wyzwań w toczących się pracach. Właśnie mija mniej więcej rok od czasu wprowadzenia w niej Holokracji i mniej więcej ⅔ firmy korzysta z tej formy współpracy. Paweł podzielił się przykładem, jak organizacja podeszła do problemu podejmowania decyzji, które wcześniej wychodziły tylko od zarządu, co trwało i powodowało przestoje w pracy. W holokracji oddano pracownikom możliwość decydowania, ale okazało się, że wielu z nich niekoniecznie czuło się z tą odpowiedzialnością pewnie. Nie potrafili, nie chcieli i bali się podejmować decyzję. Aby zatem ludziom dać podstawy solidne do podejmowania właściwych decyzji wyposażono ich w odpowiedź na 2 pytania:
- Czy to bezpieczne?
- Czy to właściwe?
W pierwszym pytaniu pracownicy otrzymali dane i wsparcie w procesie podejmowania decyzji, aby zapewnić transparencję bezpieczeństwa finansowego. W odniesieniu do drugiego pojawiła się hierarchia celów, strategia i OKRy. Co ważne, żeby ten eksperyment się udał, nie wolno pomagać zespołom, nie wolno brać na siebie podejmowanie decyzji, żeby odciążyć ludzi. Muszą ostatecznie sami dojść do wniosków. Na koniec Paweł wspomniał o jeszcze jednej, bardzo ważnej rzeczy, która często umyka organizacjom w czasie zmian. Gdy pracownicy zakosztują już decyzyjności, sprawczości, samodzielności, jak to się dzieje w przypadku Agile czy Holokracji, nie ma już powrotu do starych nawyków. Prędzej czy później kultura organizacji zmieni się na tyle mocno, że ewentualny krok wstecz nie będzie już możliwy. Organizacja będzie mogła tylko ewoluować dalej.
Bob Marshall – Barking Up the Wrong Tree
Prowokująca i w przewrotny sposób skłaniająca do zastanowienia się przemowa Boba dotyczyła tezy, że zajmując się Agilem, zajmujemy się niewłaściwą rzeczą. Według Boba wszyscy jesteśmy szaleni, bo świat jest szalony, i to jedyny sposób, by w nim przetrwać. Agile pojawił się jako odpowiedź na szaleństwo przemysłu programistycznego, który od 50 lat próbuje być lepszy, ale Agile wcale nie jest rozwiązaniem, tylko sposobem, żeby niewłaściwą rzecz jaką jest praca przy programowaniu robić we właściwszy sposób. Mówimy o lepszych procesach, narzędziach, technologiach, metodach pracy, a powinniśmy o szczęśliwym życiu, czy biznesie odnoszącym sukces. Jest to zatem poniekąd pudrowanie syfa, że użyję tego potocznego wyrażenia. Bob namawia zatem nas gorąco, by zastanowić się, czy możemy być sobą w pracy, czy jesteśmy w niej szczęśliwi, czy potrafimy pracować wspólnie. Odpowiedzi na te pytania pokażą nam, gdzie powinniśmy szukać usprawnień.
Mam delikatne wrażenie, że drugi dzień był nieco słabszy niż pierwszy ale być może to tylko ja dokonałam złych wyborów, planując sobie ścieżkę prezentacji do obejrzenia. Jeśli uważacie, że warto jeszcze o kimś wspomnieć, dajcie znać w komentarzu. Niech nasi czytelnicy wiedzą, które prezentacje warto obejrzeć.