Artykuły o Agile i nie tylko.
Największy w Polsce portal o zwinności

Do napisania tego posta zainspirowała mnie rozmowa, podczas której usłyszałam pytanie “Co zrobić, aby zespół korzystał ze swoich miar, w ogóle się nimi przejmował?”. Dyskusję z “co zrobić” przesunęłam w kierunku innego pytania: “W jaki sposób ten zespół wybrał miary?”, bo uważam, że to sedno tematu. Jeżeli Twój zespół nie przejmuje się miarami, być może ma je po prostu błędnie zdefiniowane, a taki bierny sprzeciw to głos rozsądku, który warto wysłuchać i wykorzystać jako okazję do weryfikacji podejścia. Jeżeli natomiast okaże się, że miary są w porządku, a zawiodło poprzednie nastawienie, które udało się po drodze zmienić, to też wygrana, o jaką warto zawalczyć. 

Nikt z nas nie lubi robić rzeczy, które uważa za bezsensowne. Miary bywają odbierane jako dodatkowy potykacz na drodze do celu – przecież jest do zrobienia konkretna praca, często są terminy, a wraz z nimi presja. Każdy nadmiarowy wydatek energetyczny to strata. Jako antidotum na jałowe dyskusje o potrzebie korzystania z miar proponuję warsztatowy dialog z zespołem w oparciu o 7 kroków, które doprowadzą do wyboru miar wnoszących wartość do jego pracy. Czyli takich, na podstawie których zespół będzie zmieniał się na lepsze i podejmował decyzje.


1. Kto jest naszym interesariuszem?

Rozmowę o interesariuszach uważam za punkt wyjścia. To tutaj pojawi się użytkownik docelowy albo kilku użytkowników, sponsor, podwykonawcy, zespoły i firmy współpracujące. Wspólna rozmowa co jakiś czas o najważniejszych interesariuszach jest dla zespołu odświeżająca, a jeszcze bardziej następująca po niej decyzja, których z nich traktować jako kluczowych. W odniesieniu do nich będzie toczyć się dalsza dyskusja. 

2. Po co istniejemy jako zespół?

To  pytanie fundamentalne, które zawsze wywołuje ciekawe rozmowy. Warto, aby odpowiedź na nie była punktem odniesienia dla tematów absorbujących zespół, również dla tematu miar. Jeżeli jest prosta, świetnie, idźmy dalej, jeżeli natomiast budzi wątpliwości, warto rozwikłać je na tym etapie. 

Możecie zastanawiać się, dlaczego pytanie “po co?” nie pojawiło się jako pierwsze. Z moich doświadczeń współpracy z zespołami wynika, że rozmowa o tym, po co zespół w ogóle istnieje bez wcześniejszego rozpoznania interesariuszy zawęża pole widzenia. Na przykład zespół skoncentrowany na nowych funkcjach dla użytkownika docelowego może pomijać budżetowe aspekty swojej pracy (np. wydajność systemów, automatyzację), na które będzie patrzył sponsor, a takiemu, który ma wyjątkowo aktywnego sponsora, może umykać perspektywa użytkownika rozwiązań (np. satysfakcja użytkownika końcowego, stopień korzystania z proponowanych rozwiązań). 

3. Gdzie chcemy być za rok?

Ustaliliśmy już, kto jest dla nas kluczowym interesariuszom i po co istniejemy jako zespół. Pora na przypomnienie sobie (albo ustalenie), co chcemy jako zespół osiągnąć, biorąc pod uwagę wartość dla kluczowych interesariuszy, a także indywidualne aspiracje. W idealnym scenariuszu jak wyobrażamy sobie siebie za rok? Czym będziemy się zajmować? Jak się będziemy czuć? 

4. Co może nas spowolnić? 

Na tym etapie szukamy “bólu”, miejsc do rozwoju, prowadzących do miar, które pomogą zespołowi przenieść się z punktu A do punktu B. Mogą pojawić się tutaj różnego rodzaju wąskie gardła spowalniające przepływ pracy albo działanie systemów, czy samego produktu:

  1. za długo czekamy na odpowiedzi od podwykonawców
  2. mamy za dużo błędów na produkcji
  3. za długo czekamy na realizację zadań przez inne zespoły
  4. mamy za dużą liczbę zależności 
  5. nasza strona za długo się ładuje 

Które z nich są najbardziej palące w odniesieniu do aspiracji zespołu? Które najbardziej przeszkadzają nam robić świetną robotę? Zmiana w których z obszarów będzie największym skokiem jakościowym dla naszej pracy? To tylko przykłady pytań, które warto zadać po stworzeniu listy spowalniaczy. Wybrane 1-2 spowalniacze to zarazem obszary warte opomiarowania. 

5. Jak złapiemy stan AS IS wybranych spowalniaczy?

Zlokalizowanie “bólu” jest pierwszym krokiem do tego, żeby lepiej go poznać, zdiagnozować, albo mówiąc wprost – opomiarować. To moment na przedyskutowanie, jak złapać stan AS IS, czyli zacząć mierzyć konkretny obszar lub wyciągnąć informacje o nim z już istniejącego systemu. Jeżeli temat nie jest łatwy do zaadresowania, warto ustalić, kto i na kiedy zrobi rozpoznanie oraz przygotuje propozycję rozwiązania. Bieżąca sytuacja jest oczywiście tylko punktem wyjście do ustalenia, co zespół chce w danych obszarze osiągnąć.

6. Czego jeszcze nie możemy tracić z oczu?

Spowalniacze to kandydaci na obszary do rozwoju, a tym samym źródło miar rozwojowych dla zespołu. Niezależnie od nich może istnieć zamknięta pula miar, które zespół powinien mieć na oku, aby wyłapywać ewentualne niekorzystne anomalie. Do tego typu miar tzw. monitorujących kondycję/zdrowotnych (ang. health metric*) mogą należeć np. SLA istniejącego produktu albo czas odpowiedzi dla klienta. Inspiracją szczególnie dla tego typu miar mogą być nasze wcześniejsze artykuły o miarach w Scrumie i miarach w Kanbanie 

7. Kiedy będziemy rozmawiać o miarach?

Uważam, że już na etapie wyboru miar warto ustalić w zespole czas i miejsce na rozmowę o ich kondycji. Bez tego nigdy nie staną się częścią życia zespołu. 

Poprzez to podejście proponuję Wam, aby miary stały się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Mają wizualizować, w którym miejscu drogi do celu jesteśmy (miary rozwojowe) albo pomagać wyłapywać niepokojące zjawiska i trendy tak, aby odpowiednio szybko na nie reagować (miary monitorujące kondycję). Część z nich może, a nawet powinna zmieniać się na inne, kiedy konkretny cel zostanie osiągnięty. Być może nasuwa Wam się pytanie: A właściwie dlaczego nie wybrać miar z listy najczęściej stosowanych? Można to zrobić i również czerpać z nich wartość. Moim zdaniem rozpoczęcie dyskusji o miarach od fundamentalnych pytań o interesariuszy, cel istnienia zespołu i jego aspiracje, a także realne spowalniacze pracy daje większe szanse na to, że wybrane miary będą tymi, które przyczynią się do poprawy wydajności zespołu, będą paliwem do zmian i motywatorem do działania.

* z podziałem na miary rozwojowe i monitorujących kondycję/ zdrowotne spotkałam się podczas warsztatów nt. definiowania celów z Benem Lamorte; przekonuje mnie takie podejście, korzystam więc z okazji, aby się nim z Wami podzielić

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x
X