Myślenie systemowe to skuteczne narzędzie diagnostyczne w rękach Agile Coacha. Pozwala analizować organizację jako układ oddziałujących na siebie elementów i procesów. Pomaga rozpoznać obszary, w które warto zainwestować czas i działania, jeśli interesuje Was rozwiązywanie problemów u źródła – faktyczna zmiana organizacyjna, a nie jedynie lokalne usuwanie symptomów. Jak wykorzystać myślenie systemowe podczas pracy z zespołami i przełamywać impas, nazywany przez Kahnemana* “naszą niefortunną skłonnością do badania jednych problemów w izolacji od innych”?
Peter Senge** określa myślenie systemowe jako „dyscyplinę widzenia całości” i “sztukę widzenia wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów, charakteru zmian w czasie, a nie statycznych zdjęć migawkowych.” Dla lepszego zobrazowania, czym jest myślenie systemowe i co tracimy, gdy go brakuje, posłużę się uproszczonym przykładem. Wyobraźcie sobie trzylatka, układającego duże, obrazkowe domino – kanciastego węża, który ma na końcu stworzyć układ (system) zamknięty. Ponieważ nie wszystkie płytki są przez niego równo ułożone, dodatkowo część z nich znajduje się na podłodze, część na dywanie, ostatnie dwie płytki nie chcą się połączyć. Co za pech. Trzylatek dziwi się, a następnie zaczyna kombinować i przesuwa część płytek tak, żeby jednak “zamknąć” węża. Scenariusz powtarza się kilka razy – chłopiec skupia uwagę na czterech, maksymalnie pięciu drewnianych płytkach, ignorując resztę, a efekt za każdym razem jest taki taki sam:
- Euforia, że udało się połączyć ostatnie z płytek,
- Za chwilę zdziwienie, że w niewyjaśnionych okolicznościach wąż “zepsuł się” w innym miejscu,
- Kolejna akcja ratunkowa.
I tak w kółko – euforia, problem w innym miejscu, akcja ratunkowa… Powtarza schemat kilka razy, aż do momentu, kiedy matka prosi, żeby wstał i zrobił krok w tył. Wtedy po raz pierwszy widzi całość, przygląda się układance (naszemu systemowi), orientuje, w czym tkwi problem, przesuwa wszystkie elementy na dywan i łączy płytki węża. Ta scenka sprzed kilku miesięcy wraca do mnie, kiedy myślę o systemowym myśleniu, do którego, jak widać, nie ma łatwego dostępu trzyletnie dziecko. A jak jest z nami? Zła wiadomość jest taka, że nie zawsze lepiej; dobra, że systemowego myślenia można się nauczyć.
Jak w ogóle rozumieć system? Daniel H. Kim definiuje go jako grupę elementów, które:
1. Oddziałują na siebie,
2. Są ze sobą w relacji lub wręcz współzależą od siebie,
3. Tworzą razem całość, która ma nadrzędny, wspólny cel.
Przenosząc tę definicję na grunt organizacyjny, systemem będą zarówno systemy technologiczne same w sobie, jak i specjaliści oraz całe zespoły współpracujące nad ich poszczególnymi elementami. Podobnie w przypadku procesów – będą to wszyscy zaangażowani w poszczególne kroki realizacji procesu.
Co szczególnie ważne, w ujęciu systemowym sednem pracy Agile Coacha, ale również Scrum Mastera, jest praca NAD systemem – usprawnianie go, a nie praca W systemie – wejście w relację z małym obszarem systemu, by z czasem stać się jego częścią. Odnosząc przykład z wężem do działań Agile Coacha, czy Scrum Mastera w organizacji, dostrzegam kilka zagrożeń, wynikających z braku systemowego myślenia:
1.Pomijanie tego, że temat, którym się zajmuję, jest częścią większej całości (pracuję z zespołem X i wspieram go lokalnie, nie oglądając się na relacje i zależności pomiędzy nim, a innymi elementami systemu, w jakim funkcjonuje; czyt: mam swoje 4-5 płytek i nie dostrzegam obrazu całości).
Jak w obrazku na dole, wygląda na to, że sprawy idą do przodu, podczas gdy realny problem i przyczyna symptomów, powiększa się gdzie indziej. Konsekwencja – problem powróci do nas ze zdwojoną siłą, albo za chwilę pojawi się w innym miejscu. 
2. Przedwczesne przecenianie jednego z elementów systemu (“Aha! czyli ten zespół źle funkcjonuje, bo ma słabego Product Ownera. To jasne! Trzeba się nim zająć; czyt: no tak, to właśnie ta płytka źle leży).
Nota bene większy z błędów, jaki popełniłam w roli początkującego Agile Coacha, polegał właśnie na tym, że podczas pracy z jednym z zespołów, zbyt mocno skupiłam się na “słabym”, jak to sobie wtedy tłumaczyłam, Product Ownerze. Zamiast tego mogłam złapać perspektywę całości – zachowań i relacji w całym zespole, interakcji z innymi zespołami, z managerem i interesariuszami. W efekcie zbyt dużo czasu i uwagi poświęciłam samemu Product Ownerowi, podczas gdy sporo tematów do przedyskutowania z zespołem i zaadresowania, leżało odłogiem. Zmieniając swoje podejście, dużo szybciej pomogłabym całemu zespołowi wypracować efektywniejszy sposób działania.
3. Zajmowanie się problemami w izolacji od siebie (np. próba skrócenia regularnie przedłużającego się daily, bez zrozumienia z czego wynikają codzienne, burzliwe dyskusje zespołu; czyt: zajmę się tą jedną płytką i dopiero wtedy spojrzę na inne).
Przykładowej zależności pomiędzy daily a brakiem refinementu poświęciłam oddzielny artykuł.
4. I wreszcie – utożsamianie się z zespołem, stawanie się z czasem jego częścią, co powoduje utratę obiektywnej perspektywy, która wspiera pracę NAD systemem. (wybaczcie, ale tutaj analogii z wężem brak;)).
Na co warto zwracać uwagę?
- W jakim systemie funkcjonuje temat, czy problem, którym się zajmujemy,
- W jakim ekosystemie funkcjonuje zespół (interesariusze, klienci, inne zespoły, zależności),
- Jaki jest nasz wysokopoziomowy cel (nadrzędny cel naszego systemu),
- W jaki sposób efekty pracy zespołu wpływają na działanie systemu,
- Czy i w jakiej relacji są ze sobą problemy, z którymi się borykamy; czy podobne problemy występują w innych miejscach systemu,
- Czy budujemy lokalne rozwiązanie, czy projektując je, myślimy o powiązaniu z innymi elementami systemu.
Oczywiście ta lista nie jest pełna, będzie zależała od kontekstu i zmieniała się w czasie. Dlatego rozumienie całości tematu, nad którym pracujemy, nie jest jednorazowym wydarzeniem, a długotrwałym procesem. Składa się na niego suma naszych codziennych działań, rozmów i spotkań.
Co wspiera myślenie systemowe:
- Rozmowy o systemowym ujęciu tematu
Cytowany już przeze mnie Kahneman za oznakę tego, że faktycznie zaczęliśmy korzystać z wiedzy, uznaje to, że staje się ona częścią naszych codziennych rozmów. Włączanie w dyskusje zespołowe kontekstu systemowego i prostych pytań typu: “A jak to wygląda w ujęciu systemowym”? powoduje regularne poszerzenia horyzontu omawianych tematów z wąskiego:
na systemowy:
- Wielość perspektyw
Oglądanie tematu/ problemu z wielu perspektyw – podczas wspólnych spotkań, ale również zbierając indywidualnie różne punkty widzenia tak, by nie wpływały na siebie podczas diagnozy tematu, a następnie zestawiając je ze sobą. System wygląda inaczej w zależności od miejsca patrzenia; nam zależy na tym, by ostatecznie zobaczyć go z perspektywy lotu ptaka.
Graficzna prezentacja tematów, rozwiązań i relacji. Tylko w taki sposób uda nam się złapać obraz całości.
W kontekście systemowym szczególnym przypadkiem wizualizacji jest metoda Value Stream Map, czyli graficzna prezentacja wszystkich kroków, w jakich realizujemy wartość dla klienta na przestrzeni całej organizacji.
- Pogłębianie problemów np. za pomocą metody “5 dlaczego”
Poszukiwanie przyczyny problemów, dochodzenie do ich sedna. Poddawanie pod wątpliwość, czy aby coś, co uznajemy dziś za problem, nie jest jedynie symptomem większego tematu.
- Uważność i czas
Nie da się myśleć systemowo w biegu, bez pogłębienia i zrozumienia tematu.
Co utrudnia złapanie widoku całości:
- Pośpiech
Spiesząc się, siłą rzeczy skupiamy się wyłącznie na powierzchownych aspektach zagadnień.
- Wielozadaniowość (multitasking)
Multitasking, który jest przeciwieństwem limitowania pracy w toku, to częste przełączanie się pomiędzy tematami i kontekstami. Podobnie jak w przypadku pośpiechu i tutaj – zanim damy sobie czas na sensowne pogłębienie tematu, już przeskakujemy do innego kontekstu. Nawet jeśli zdołamy wejść w temat głęboko, za chwilę z niego wychodzimy, a ponowne wejście jest obarczone ryzykiem, że umknie nam część ważnych zagadnień, do których doszliśmy wcześniej.
- Brak slack time’u
Pośpiech i multizadaniowość często idą w parze z brakiem slack time’u, czyli czasu, który intencjonalnie pozostawiamy sobie na stopklatkę, odpoczynek pomiędzy zadaniami, na refleksję na temat szerszej perspektywy naszej pracy.
- Błędy poznawcze (biasy),
Błędy poznawcze to utarte schematy myślowe, w które wpadamy, pozbawiając się bezwiednie szerszej perspektywy. Do pogłębienia tego tematu polecam Wam świetną infografikę, zawierającą krótkie opisy 20 popularnych błędów poznawczych.
- Emocje
W intensywnej dawce zarówno te negatywne, jak pozytywne utrudniają złapanie możliwie obiektywnego obrazu całości. Będąc pod wpływem negatywnych emocji, zwiększamy ryzyko, że będziemy wyolbrzymiać znaczenie problemów, czy zależności; a kiedy jesteśmy pod wpływem tych pozytywnych, “różowe okulary” mogą nam utrudnić realistyczną interpretację rzeczywistości.
—
Myślenie systemowe uważam dziś za jedno z ważniejszych odkryć na mojej ścieżce rozwoju w roli Agile Coacha. Jest rozszerzeniem podejścia, które cztery lata temu opisałam dla Was we wpisie Początek współpracy z zespołem (pierwsze kroki Agile Coacha). Tym bardziej jestem ciekawa Waszych przemyśleń dotyczących systemowego ujęcia tematów, którymi się zajmujecie.
—
Dla pogłębienia tematu polecam Wam materiały, z których korzystałam, przygotowując dla Was ten wpis: