Przewodnik po Scrumie wymienia trzy odpowiedzialności wchodzące w skład Zespołu Scrumowego – Właściciela Produktu, Deweloperów i Scrum Mastera. Ważną dodatkową rolą poza Zespołem Scrumowym są też interesariusze (ang. stakeholders), o których szerzej chciałbym napisać w tym artykule.
Scrum Guide wspomina o interesariuszach w kilku miejscach:
Reklama
- Przede wszystkim interesariusze uczestniczą w Przeglądzie Sprintu i wspólnie z Zespołem Scrumowym analizują to, co zostało ukończone w danym sprincie i rozważają co mogłoby być zrealizowane w kolejnym, by maksymalizować wartość biznesową dostarczoną przez Zespół
- Jednym z zadań Scrum Mastera jest wyjaśnienie interesariuszom na czym polega Scrum i empiryczny rozwój produktu
- Interesariusze są też wymienieni wprost w akapicie o wartościach Scruma, gdzie zachęca się ich do otwartości na wszystkie aspekty pracy Zespołu i wyzwania z tym związane
Nie wprost można też się doszukać wytycznej, by cała organizacja respektowała decyzje Właściciela Produktu, który może zasięgać opinii ze strony interesariuszy zwracających się do niego/niej ze swoimi pomysłami i sugestiami co do priorytetów, ale nie może być przez nich omijany albo jego/jej decyzje nie mogą być przez nich anulowane i zastępowane swoimi.
Przykłady interesariuszy
Jak w wielu miejscach, Scrum temat interesariuszy pozostawia lekko niedodefiniowany, by uczynić ten framework bardziej uniwersalnym i aplikowalnym do bardzo różnorodnych sytuacji. Przykłady możliwego sklasyfikowania interesariuszy zebrał Boris Gloger na swoim blogu gdzie wyróżnia m.in.:
- Klienta zewnętrznego / wewnętrznego (w zależności od tego, czy zespół dostarcza produkt do wewnątrz organizacji czy na rynek)
- Przedstawicieli innych departamentów albo projektów – równolegle w firmie może być rozwijanych więcej produktów albo toczyć się mogą inne projekty. Specyficzne role w organizacje mogą też mieć konkretne oczekiwania co do naszych działań, które trzeba znać i nimi zarządzić (np. Dział prawny, Finanse, Operacje)
- Użytkowników – w niektórych produktach klient nie będzie równoznaczny z użytkownikiem i może mieć własne potrzeby (np. Management działu HR decyduje o zakupie oprogramowania do zarządzania kadrami, którego użytkownikami są pracownicy firmy)
- Kierownictwo firmy – w zależności od stylu zarządzania firmą rola wyższych przełożonych może w różny sposób wpływać na rozwój produktu w danym zespole
- Dostawców / partnerów biznesowych – wiele produktów wpływa na przedstawicieli partnerów z innych firm albo od nich zależy. By nie spotkać niespodzianek w trakcie rozwijania nowych inicjatyw, trzeba uwzględnić partnerów co najmniej w komunikacji, a najlepiej zgodnie współpracować znając swoje wzajemne interesy i ograniczenia
- Regulatorów – w niektórych branżach i produktach swobodę innowacji mocno ustala istniejące prawo i regulacje, które muszą być znane a w sytuacjach niejednoznacznych konsultowane (na zewnątrz organizacji albo z wewnętrznymi zespołami odpowiedzialnymi za zgodność)
Częścią odpowiedzialności Właściciela Produktu (realizowanej zazwyczaj z ze wsparciem całego Zespołu Scrumowego) jest zarządzenie potrzebami interesariuszy, w co w szczególności wchodzi umiejętność identyfikacji wszystkich interesariuszy produktu (i konkretnej inicjatywy rozwojowej w ramach aktualnych planów) oraz regularne weryfikowanie czy skład interesariuszy się nie zmienia oraz poznawanie ich potrzeb. Interesariusze powinni rozumieć w jaki sposób rozwijany jest produkt, być angażowani w trakcie procesu budowania Backlogu Produktu a ich potrzeby powinny być jednoznacznie rozumiane przez Zespół Scrumowy. Współpraca z interesariuszami potrzebna jest też w procesie iteracyjno-przyrostowego rozwoju produktu, gdzie niezbędny jest regularny dostęp do informacji zwrotnej.
Klasyfikacja interesariuszy produktu
W niektórych inicjatywach lub organizacjach interesariuszy produktu może być na tyle dużo, że konieczne może się okazać uporządkowanie i sklasyfikowanie ich oraz ułożenie strategii współpracy z nimi, w zależności od poziomu ich wpływu i poziomu osobistego zaangażowania w produkt. Pomocnym narzędziem dla Właściciela Produktu może się okazać macierz klasyfikacji interesariuszy “Power-Interest Grid” zaproponowana przez Colina Edena i Fran Ackermann w książce “Making Strategy” (cytowana w “Strategize” Romana Pichlera). Macierz ta proponuje podzielić możliwych interesariuszy w dwóch wymiarach – zainteresowanie (w jakim stopniu dany interesariusz jest zainteresowany produktem) i wpływ (w jakim stopniu dany interesariusz może wpływać na podejmowane w produkcie decyzje). Uzyskujemy w takiej macierzy 4 możliwe kombinacje:
- Wysokie zainteresowanie – Duży Wpływ – najistotniejsi partnerzy dla każdego Właściciela Produktu, który powinien się liczyć z ich opinią i zwrócić uwagę, by aktywnie współpracować z takimi osobami. Trzeba znać ich potrzeby i rozumieć strategię ich działania i wspólnie wypracowywać strategię swojego produktu – ale jak przestrzega Roman Pichler bliska współpraca nie oznacza braku decyzyjności, ta nadal powinna pozostać w rękach Właściciela Produktu. To są kluczowi uczestnicy Przeglądów Sprintów i osoby, z których informacją zwrotną trzeba się liczyć w pierwszej kolejności.
- Wysokie zainteresowanie – Mały Wpływ – warto z takimi interesariuszami współpracować i informować ich o rozwoju sytuacji w produkcie, mieć ich po swojej stronie, ale w sytuacji krytycznej albo konfliktowej warto rozumieć, że nie są to osoby, które mogą zablokować nam nasze pomysły albo utrudnić rozwój naszego produktu
- Małe zainteresowanie – Duży Wpływ – typowym przykładem takich interesariuszy może być management firmy poza osobami odpowiedzialnymi za obszar, w którym znajduje się nasz produkt. Nasze prace nie będą wzbudzać ich zainteresowania, ale mogą nam spowodować wiele kłopotów, jeśli zdecydują się wykorzystać swój wpływ przeciwko nam albo naszemu produktowi. Warto z jakąś regularnością konsultować ich potrzeby i mieć pod kontrolą to, czy są przychylni naszym pomysłom – do czego trzeba przygotować argumenty wspierające nasze racje i informować ich o naszych wysokopoziomowych planach. Z racji na małe zainteresowanie prawdopodobnie nie ma co liczyć, że będą regularnie poświęcać czas na współpracę z naszym zespołem, w tym uczestniczyć w Przeglądach Sprintów.
- Małe zainteresowanie – Mały Wpływ – Pichler nazywa taką grupę “tłumem”. Są to osoby, które nie są specjalnie zainteresowane tym, co tworzymy ani nie mogą w żaden istotny sposób wpłynąć na nasze decyzje czy pomysły. Wystarczającą strategię obsługi tej grupy jest zapewnienie dostępnej informacji na temat naszego produktu i naszych planów, a w sytuacji gdy brakuje czasu na współpracę wszystkimi interesariuszami – są to naturalni kandydaci do tego, by ustawić ich na najniższym priorytecie naszych aktywności.
Antywzorce współpracy z interesariuszami
Temat współpracy z interesariuszami w podejściu zwinnym poza optymistyczną teorią przytoczoną powyżej ma też swoje smutne strony i powtarzające się czasem antywzorce. Spośród wielu znanych mi z praktyki wymieniłbym następujące zagrożenia:
- Nieobecni interesariusze – pułapka otwierająca rozdział o Przeglądzie Sprintu w “Labiryntach Scruma” Jacka Wieczorka. Zespół Scrumowy bardzo liczy na informację zwrotną ze strony interesariuszy, ma ich zidentyfikowanych, ale niestety nie pojawiają się oni na spotkaniach zespołu. Przez taką nieobecność nie zachodzi proces inspekcji i adaptacji w produkcie i rośnie ryzyko, że kolejne przyrosty nie spełnią potrzeb interesariuszy, o czym zespół dowie się z dużym opóźnieniem (a czasem dopiero po wdrożeniu produktu do klientów). Jacek wśród propozycji poradzenia sobie z taką sytuacją zwraca uwagę na to, by zrobić krok w stronę interesariuszy i upewnić się, że są zaproszeni na Przegląd, rozumieją jego istotę i nie ma przeszkód (np. innych ważnych spotkań), które uniemożliwiają im udział. Warto też zadbać o to, by formuła Przeglądu Sprintu spełniała potrzeby jego uczestników i ich o takim spełnieniu zapewnić – dobrze zbalansować poziom szczegółów, przygotować spotkanie by przebiegało sprawnie czy zadbać o czytelność komunikacji ze strony zespołu, by interesariusze rozumieli, co jest im prezentowane
- Pasywni interesariusze – pojawiają się na spotkaniach, ale nie dzielą się swoimi przemyśleniami albo robią to w bardzo małym stopniu. Zespół nie korzysta z możliwości potwierdzenia swoich pomysłów albo odkrycia ewentualnego niespełnienia jakiejś potrzeby. Przyczyn takiej sytuacji może być kilka, ale dość prostym remedium może być właściwe zmoderowanie Przeglądu Sprintu i poproszenie o opinie interesariuszy wprost, danie im czasu na przekazanie swoich uwag i pokazanie, że są one dla zespołu istotne.
- Interesariusze którzy formalnie akceptują dostarczone rozwiązanie – jak wylicza Stefan Wolpers, autor zestawienia antywzorców scrumowych , na taką sytuację szczególnie narażone są organizacje, które podejście zwinne realizują w formule Water-Scrum-Fall. Interesariusze zamiast dzielić się feedbackiem bardziej ustawiają się w roli akceptantów, osób które aprobują albo odrzucają kolejne przyrosty. Taka postawa powoduje zaniknięcie decyzyjności Właściciela Produktu i może być bardzo demotywujące dla Zespołu Scrumowego (zwłaszcza jeśli tacy interesariusze będą chaotycznie zmieniać decyzje, nieustannie odsyłać rozwiązania do poprawki albo bardzo enigmatycznie formułować swoje wytyczne). W takiej sytuacji dużą pracę do wykonania ma Scrum Master, który prawdopodobnie musi na spokojnie wyjaśnić interesariuszom ich rolę oraz pokazać korzyści ze zdelegowania odpowiedzialności za rozwój produktu do Zespołu Scrumowego.
- Interesariusze, którzy narzucają rozwiązania zespołowi – podobna pułapka do poprzedniej, ale w tym przypadku interesariusze ignorują decyzyjność Właściciela Produktu i upierają się na forsowaniu swoich konkretnych pomysłów na rozwiązania. Projektują zespołowi konkretne szczegóły funkcji produktu, zamiast zatrzymać się na poziomie sformułowania swoich potrzeb. Właściciel Produktu powinien w takiej sytuacji wykazać się dyplomacją i umiejętnością odróżnienia różnych poziomów abstrakcji, być może przy okazji delikatnie budując świadomość na temat tego, że Zespół Scrumowy dobierze sobie w toku kolejnych Sprintów najlepsze rozwiązania na stawiany problem, odrzucając zbyt zawężające sugestie.
- Interesariusze, którzy dzielą się opiniami, a nie bazują na danych albo wiedzy o rynku – niektórzy interesariusze nie umieją odróżnić swoich prywatnych preferencji od tego, czego potrzebuje klient czy użytkownik. Rozmowa z taką osobą łatwo może się zamienić w wymianę dowodów anegdotycznych („moja żona korzysta z tego tak…”), kompletnie niereprezentatywnych dla rynku. Zadaniem Właściciela Produktu może być w takim przypadku posiadanie w zanadrzu dobrze rozpoznanych potrzeb użytkowników i spokojne wyjaśnienie, co mówią dostępne zespołowi dane. Scrum Master może też wyjaśnić na czym polega w szczegółach empiryczne podejście i nawet jeśli interesariusz jest pewny co do swoich racji, spróbować go przekonać do wykonania eksperymentów, które zweryfikują konkretne sformułowane hipotezy na temat tego, co się w produkcie sprawdza a co jest ślepą uliczką albo pomijalnymi wyjątkami od reguły. Zwłaszcza w przypadku współpracy z takim interesariuszem cały Zespół musi zadbać o to, by zbierać dane na temat zachowań użytkowników i umieć je samodzielnie interpretować.
Podsumowanie
Niezależnie od tego, jak przebiega obecnie współpraca z interesariuszami, warto postarać się o konsekwentne poprawianie poziomu współpracy i w szczególności nie zakładać złej woli z ich strony. Zwłaszcza organizacje, które dopiero rozpoczynają swoją przygodę ze zwinnym podejściem (albo interesariusze, którzy są w nim początkujący) potrzebują czasu, by się przyzwyczaić do przyrostowości, podejmowania decyzji na bazie empiryzmu czy zdelegowania odpowiedzialności na Zespół Scrumowy i Właściciela Produktu. W ramach tego przyzwyczajania się interesariusze będą musieli się poczuć swobodnie z nowym dla nich podejściem i oduczyć się niektórych starych nawyków, co nigdy nie przychodzi z łatwością.
Źródło zdjęcia „120501-N-DR144-160.jpg” by „COMSEVENTHFLT”: https://flic.kr/p/dk6Bz9 na licencji CC BY-SA 2.0