Artykuły o Agile i nie tylko.
Największy w Polsce portal o zwinności

4 miesiące stosowania leanowych praktyk, skrócony o 30% lead time zadań, wyczekiwana przez klientów zasada FIFO, a do tego – spokojniejsza i przyjemniejsza praca w zespole. To efekty wprowadzenia Kanbana w zespole odpowiedzialnym za analizy biznesowe w firmie z branży finansowej.

Kilka tygodni temu zapytaliśmy czytelników w naszym newsletterze o oczekiwania dotyczące nowych treści w serwisie. Pośród odpowiedzi pojawił się zarówno Kanban, jak i więcej studiów przypadku. Właśnie w odpowiedzi na te oczekiwania, napisałam artykuł o zespole, który wspierałam jako konsultant przez niespełna pół roku. Tyle wystarczyło, aby osiągnąć efekty satysfakcjonujące klientów i rozpędzić zespół do dalszego usprawniania. W tekście znajdziecie niespotykaną dotąd w serwisie formę „Kanbanu” zamiast „Kanbana”. To za sprawą Radka Orszewskiego i jego argumentów o poprawności pierwszej z nich. Sprawdźcie zatem szczegóły historii wprowadzenia Kanbanu do zespołu. 

Po co nam ta zmiana?

                     – Czy nie mógłby mnie pan poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej (Alicja).  

                     – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot-Dziwak.      

                     – Właściwie wszystko mi jedno.

                     – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz.                                                                                                                                                

[Lewis Carroll Alicja w Krainie Czarów] 

Zespół analiz był jednym z kilku, z którymi współpracowałam w ramach wsparcia dla działu w firmie. Po wstępnym rozpoznaniu i decyzji o wprowadzeniu Kanbanu, rozpoczęliśmy wspólne działania od warsztatów w dziale:

  • leanie i Kanbanie, aby uspójnić rozumienie metody,
  • biznesowych, których celem była identyfikacja kluczowych problemów oraz ustalenie celu zmiany.

Podczas tych drugich powstały również wizualizacje przepływu pracy w ramach zespołów, uwzględniające działania po stronie klientów oraz wąskie gardła, które blokowały regularny przepływ zadań. Wszystkie te elementy były niezbędne, aby osoby w dziale rozumiały, po co zmieniać aktualne status quo i czego wypatrywać na horyzoncie w efekcie działań. To szczególnie ważne w kontekście efektywnego wprowadzania zmian, o czym pisałam w artykule o znamiennym tytule: Dlaczego “nie lubimy” zmian wg modelu Virginii Satir. Przytoczyłam wyżej rozterki Alicji, ponieważ dobrze obrazują, jak chęć działania, wynikająca z różnych motywacji, potrafi skupić na sobie całą naszą uwagę. Nowa metoda pracy jest narzędziem, a nie celem samym w sobie i warto to mocno podkreślić na starcie prac, aby położyć akcent na docelową wartość.

W ramach definiowania celu zespół analiz ustalił na bazie dostępnych danych, że chce:

a) Zmniejszyć kolejkę raportów:

Ówczesna proporcja: 80% drobne analizy, 20% kompleksowe; celem było, aby drobne zadania zaczęły szybciej płynąć. 

b) Zbudować przewidywalność zespołu:

  • zespół wie, ile trwa średnio realizacja raportu drobnego i kompleksowego,
  • klient wie, ile będzie czekał na realizację dowolnego raportu.

1. Wizualizuj

Mając na uwadze cel oraz wizualizację poszczególnych kroków realnego przepływu zadań, zespół bez problemu rozrysował fizyczną tablicę Kanbanową zbudowaną z kolumn: 

  • To do (zadania do realizacji), 
  • Analiza (doprecyzowanie z klientem wszystkich niewiadomych),
  • Realizacja (przygotowywanie raportu w iteracjach z klientem),
  • Czekamy (oczekiwanie na finalną akceptację przez klienta),
  • Testy (przetestowanie formatu po naszej stronie),
  • Done (zrobione).

Do jej newralgicznych miejsc należały:

  • kolumna: „Analiza”- pozwalająca wyłapać zadania, które wymagały doprecyzowania przez klienta,
  •  kolumna „Czekamy” na zadania oczekujące na dodatkowe informacje od klienta, niezbędne do zakończenia prac,
  • swimlane (poziomy podział) „Pilne” – sytuacje spod znaku „pali się”,
  • swimlane „Drobne” – aby lepiej nimi zarządzać.

Taki układ tablicy pozwalał zespołowi obserwować najważniejsze dla niego etapy pracy w kontekście postawionego celu. Tu dodam ważny dla mnie komentarz dotyczący budowania tablicy kanbanowej – nie rekomenduję jej najprostszej i, odnoszę wrażenie, popularnej formy, zawierającej kolumny: BACKLOG | TO DO |  IN PROGRESS | DONE. Taka forma daje niewiele informacji na temat realnego przepływu zadań, przez co trudniej na jej podstawie wprowadzać skuteczne usprawnienia. Istotne jest również, aby z czasem aktualizować strukturę tablicy i dostosowywać ją do aktualnych celów – tylko wtedy spełnia swoją funkcję (pomaga zarządzać zadaniami); w innym przypadku jest bezużyteczna, albo nawet przeszkadza.

2. Uczyń zasady jasnymi

Na tym etapie zespół ustalił reguły, które miały pomóc mu realizować założony cel:

  • po pierwsze punktem odniesienia w dyskusjach jest spójnie rozumiany cel zmiany, 
  • mamy jasne zasady dotyczące przepływu zadań przez poszczególne kolumny tablicy i umieszczania zadań w swimlane’ach,
  • za zadania drobne uznajemy zadania, które powinny być gotowe już następnego dnia, za zadania duże wszystkie inne,
  • lider poinformuje klientów o rozpoczęciu prac nad efektywnością naszych działań i będzie ich regularnie informować o efektach, bazując na danych.

Dodatkowo, zespół przedyskutował, jak badać przewidywalność:

  • dotychczas klienci uznawali moment zgłoszenia zlecenia za rozpoczęcie czasu oczekiwania (początek liczenia lead time),
  • zależy nam na tym, aby za ten moment uznawać nasze zobowiązanie, które oznacza dla nas „ok, wiemy, co mamy zrobić”, czyli wyjście z kolumny “Analiza”,
  • aby do tego doprowadzić, potrzebujemy bliżej przyjrzeć się temu, jakich informacji brakuje nam na tym etapie, ile zazwyczaj oczekujemy na odpowiedź klienta, ile czasu doprecyzowujemy zadanie itp, czyli zbadania tego, co dzieje się na etapie kolumny “Analiza”.

3. Zarządzaj przepływem prac 

Na blogu Kanbanize przeczytacie: “(…) w zarządzaniu przepływem chodzi o zarządzanie pracą, a nie ludźmi. Zamiast więc mikro-zarządzać ludźmi i starać się, aby byli cały czas zajęci, powinniśmy skupić się na zarządzaniu procesem pracy i zrozumieniu, jak sprawić, aby praca szybciej przepływała przez system”.

Na tym etapie do najważniejszych reguł zarządzania przepływem prac należały: 

  • spotykamy się co drugi dzień rano na 15 minut, aby stworzyć wspólnie optymalny plan na kolejne 2 dni (polecam artykuł o codziennym stand upie); z czasem spotkanie zaczęło odbywać się codziennie,
  • patrzymy na tablicę od prawej strony i skupiamy się na tym, aby jako zespół jak najbardziej przybliżać się do zamknięcia konkretnych zadań,
  • realizujemy wyłącznie zadania, które znajdują się na tablicy,
  • o tym, czy zadanie jest „pilne”, decyduje lider,
  • również lider ustala z klientami priorytety zadań,
  • na zadania drobne zostaje wygospodarowany specjalny czas w ciągu dnia – dwie godziny o poranku, aby zapewnić im przepływ.

4. Limituj prace w toku

Limitowanie pracy w toku (ang, WIP – Work in Progress) to serce Kanbanu, przeczytacie o nim w pierwszych akapitach we wszystkich materiałach o tej metodzie pracy. Jednocześnie limitowanie pracy jest dla nas kontrintuicyjne, trudne. Niewielu z nas udaje się bez wysiłku zamykać zadania, zanim zabierzemy się za kolejne. Work in Progress raczej puchnie, aniżeli świeci pustkami. Jak zauważyliście, zespół o którym piszę, wprowadził już kilka zmian, które mocno naruszyło jego dotychczasowe status quo – tablica kanbanowa, daily, nowe zasady współpracy. Dodanie do tej układanki jeszcze jednego, trudnego elementu (limitów w poszczególnych kolumnach), byłoby dużym obciążeniem dla zespołu. Dlatego ustaliliśmy, że w pierwszym etapie zespół skoncentruje się na tym, aby patrzeć na tablicę od prawej strony i jak najszybciej domykać zadania, o czym pisałam wyżej, a zarazem każdy indywidualnie postara się w miarę możliwości sam limitować sobie pracę (mobilizacja i koncentracja na tym, aby kończyć, zanim zabiorę się za nowy temat).

5. Stwórz pętle feedbacku

Pętle feedbacku to nic innego jak tworzenie okazji do tego, aby sprawdzić, jaki efekt przyniosły nasze działania, a na bazie wniosków zweryfikować cele, ustalić plan i usprawnienia, które pomogą w jego realizacji. Ich regularność zapewnia dynamikę i regularny rytm doskonalenia procesu pracy, a w rezultacie efektów pracy dla klienta. Przy takim rozumieniu tej zasady, zespół stworzył kilka pętli feedbacku: 

  • podczas codziennych spotkań rozmawiał o efektach pracy, a na bazie wniosków z dnia na dzień wprowadzał drobne usprawnienia np. dotyczące tego, jak dzielić się zadaniami, czy w jakiej konfiguracji nad nimi pracować, 
  • ustalił że po dwóch tygodniach zrobi pierwszą stopklatkę, aby porozmawiać o efektach pracy i ustalić ew. większe usprawnienia; przedyskutować, co w aktualnych działaniach jest wspierające, a co warto zmienić. Ważnym elementem rozmowy miała być również analiza formy tablicy – na ile jest pomocna podczas codziennych rozmów, czy ew. warto ją zmodyfikować, aby bardziej wspierała zarządzanie przepływem pracy,
  • zdecydował się na regularne rozmowy z klientami na temat generycznych efektów wprowadzanych zmian i wniosków po to, aby dać im szerszy kontekst tego, co dzieje się w zespole, a także rozmawiać o informacji zwrotnej (co istotne – w obie strony – jak zespół realizuje potrzeby klientów oraz czego zespół potrzebuje, aby sprawnie je realizować).

6. Wspólnie udoskonalaj, rozwijaj eksperymentalnie

Pierwsza stopklatka odbyła się później, niż zakładał plan, ale pojawiły się na niej konstruktywne wnioski i usprawnienia, podczas kolejnych także – najczęściej w odniesieniu do rzeczy, które utykały na tablicy, albo sprawiały zespołowi trudność. Do tych najbardziej znaczących zmian należały:

  • wprowadzenie szablonów dla dużych i drobnych raportów na bazie wniosków ze współpracy z klientami nad zadaniami zblokowanymi w kolumnie “Analiza”, 
  • wprowadzenie priorytetyzacji przez klientów (co było trudne do wyegzekwowania przy bardziej chaotycznym modelu współpracy),
  • wprowadzenie informacji zwrotnej dla klientów o przewidywanym czasie realizacji zlecenia,
  • wprowadzenie limitów na tablicy,
  • wprowadzenie kolorów dla poszczególnych osób na tablicy, aby szybciej identyfikować, kto realizuje jakie zadanie,
  • aktualizacja struktury tablicy – pierwsza wizualizacja przepływu pozwoliła sprawnie uporać się z dużą ilością zaległych, drobnych zadań i przejść na etap bieżącej pracy z nimi. Z czasem celem zaczęło być uporanie się z pulą starych raportów i szybka, bieżąca realizacja nowych zgłoszeń, które mogły zacząć funkcjonować w systemie FIFO (ang. first in first out). Dlatego zespół zamienił nazwy swimlane’ów na “Stare” i “Nowe”; priorytety starszych raportów ustalał lider. Teoretycznie to drobna zmiana, ale w praktyce miała duży wpływ na sprawne zarządzanie przepływem prac i dyskusje podczas daily.  

tablica kanbanowa

Korzyści z wprowadzenia Kanbanu 

W 4 miesiące zespół skrócił o 30% lead time zadań, wypracował przewidywalny rytm pracy z klientami i wprowadził wyczekiwaną przez nich zasadę FIFO. Znacznie zwiększył również liczbę realizowanych raportów (o ponad 100%).

Co zmieniło się w zespole? 

Zespół, w którym wcześniej każdy pracował indywidualnie nad swoimi zadaniami, zaczął patrzeć na pracę bardziej zespołowo, grać do jednej bramki, rozmawiać wspólnie o efektach pracy i ich wpływie na klienta. Frustracja, wynikająca z narastającej liczby zadań na kolejce i równoległego z nią niezadowolenia klientów, ustąpiła miejsca satysfakcji i motywacji do eksperymentowania, zmian. Pojawiła się bardziej otwarta i bezpośrednia komunikacja, większa uważność na innych, oferowanie i przyjmowanie wsparcia, a przez to wymiana kompetencji i rozwój poszczególnych osób. Szczególne znaczenie miały tutaj: wspólny cel, wizualizacja pracy i dobre, leanowe praktyki, ale również ogromne zaangażowanie, entuzjazm i determinacja managera tego zespołu. Manager od początku zmian był nastawiony na osiągnięcie celu, konsekwentnie realizował wszystkie usprawnienia w swojej roli (priorytetyzacja, trudne dyskusje z kluczowymi interesariuszami, opomiarowanie zadań), a zarazem wspierał zespół w działaniach i, co równie istotne, szczególnie przez pierwszy, najtrudniejszy okres, utrzymywał koncentrację zespołu na nowych zasadach.

6 zasad metody Kanban

W artykule jako poszczególne części wyodrębniłam sześć zasad, rekomendowanych przez Davida Andersona, twórcę metody, jako kluczowe podczas jej wprowadzania: 

  1. Wizualizuj
  2. Uczyń zasady jasnymi
  3. Zarządzaj przepływem prac
  4. Limituj pracę w toku (WIP)
  5. Stwórz pętle feedbacku
  6. Udoskonalaj wspólnie, rozwijaj eksperymentalnie

Ewa wspominała w artykule o rozprawianiu się z wrzutkami, że są różne podejścia do kolejności ich wprowadzania. Mi osobiście bliżej jest do Håkan Forsa niż Davida Andersona, co pokazałam w strukturze tego materiały. Najbardziej zależało mi natomiast na tym, aby pokazać Wam, jak te zasady mogą być reprezentowane przez poszczególne działania w pracy z zespołem.

David Anderson (od strony 17) Håkan Fors
1. Wizualizuj  1. Wizualizuj
2. Limituj pracę w toku  2. Uczyń zasady jasnymi
3. Zarządzaj przepływem prac 3. Zarządzaj przepływem prac
4. Uczyń zasady jasnymi 4. Limituj pracę w toku 
5. Stwórz pętle feedbacku  5. Stwórz pętle feedbacku 
6. Udoskonalaj wspólnie, rozwijaj eksperymentalnie 6. Udoskonalaj wspólnie, rozwijaj eksperymentalnie

 

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x
X