Wspaniałe firmy są budowane przez wspaniałych ludzi. Dlatego umiejętność identyfikowania i przyciągania talentów jest prawie tak samo ważna, jak umiejętność ich rozwijania. Jak napisał Jeff Haden, jeśli chcesz kierować świetnym zespołem, przestań się tak bardzo martwić o zarządzanie i skup się bardziej na identyfikacji.
Ale dlaczego niektórzy nowi pracownicy szybciej osiągają lepszy “performance” niż inni?
To dobre pytanie, na które Google poświęcił sporo czasu i wysiłku, próbując znaleźć odpowiedzieć. Firma, która jest bardzo zorientowana na dane, “poświęciła” część swoich zdolności analitycznych, aby znaleźć najlepszy sposób na postawienie nowych pracowników na właściwej drodze.
Co wynika z ich badań? Na pewno odpowiednie przyłożenie wagi do “onboardingu” nowych pracowników, czyli wdrożenia ich jak najszybciej i jak najbardziej płynnie w kulturę firmy i sposób pracy (ang. ways of working).
Elementami, które są odpowiedzialne za sprawne wdrożenie nowego pracownika do firmy, wg badania Google, są:
1. Dostęp do buddy’ego (pol. ~mentor), jako kluczowej pomocy dla nowego pracownika,
2. Pomoc nowemu pracownikowi w nawiązaniu relacji (social network),
3. Check-iny (pol. “punkty kontrolne”) realizowane raz w miesiącu,
4. Zachęcanie nowych pracowników do otwartego dialogu oraz podzielenia się przez nich obserwacjami,
5. Spotkanie się z nowym pracownikiem pierwszego dnia jego pracy.
Ten ostatni punkt wydaje się oczywisty, jednak takim nie jest.
Co powiedzieć pierwszego dnia nowemu pracownikowi?
Umiejętność wykonywania pracy jest z pewnością ważna, jednak najistotniejsze jest podejście do pracy z właściwą perspektywą i właściwym nastawieniem – w skrócie to zrozumienie dlaczego (ang. why).
Podzielmy ten element na cztery części.
1. Opisz, w jaki sposób praca pracownika tworzy wartość.
Bez względu na to, jaka jest to firma, jedna lub dwie rzeczy naprawdę wpływają na jej wyniki. Może jest to jakość? Może są to usługi? Może bycie dobrym i tanim dostawcą? Może (naprawdę) indywidualne podejście do klientów? Wyjaśnij, co jest ważne dla firmy i w jaki sposób praca pracownika będzie bezpośrednio tworzyć wartość. Wyjaśnij, w jaki sposób pracownik bezpośrednio pomaga firmie tworzyć i utrzymywać przewagę konkurencyjną.
Narysuj wyraźny i bezpośredni związek między wysiłkami pracownika, a głównym celem firmy.
Pomyśl o tym w ten sposób: każdy mówi nowym pracownikom, co mają robić. Ale stosunkowo niewielu poświęca czas na wyjaśnienie, dlaczego (why).
2. Diagram wewnętrznych i zewnętrznych klientów
Nie ma pracy w próżni. Zrozumienie potrzeb każdego klienta (wewnętrznego czy zewnętrznego) pomaga zrozumieć nie tylko zadanie, ale także określić sposób, w jaki należy je wykonywać. I tu znowu pojawia się dlaczego (why).
Poświęć czas na wyjaśnienie, w jaki sposób pracownik stworzy wartość dla firmy, obsługując wszystkich swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Osiągnięcie tego zrozumienia jest często trudne, więc nie zakładaj, że nowi pracownicy sami to zrozumieją.
W ten sposób pomożesz też pracownikowi rozpocząć tworzenie własnej sieci kontaktów (sieci społecznościowej).
3. Ustal cele krótkoterminowe i przygotuj grunt pod pętlę sprzężenia zwrotnego.
Na początku, im krótsza perspektywa, tym lepiej. W ten sposób pracownik może zacząć budować poczucie rozpędu, poczuć, że rzucił się w wir. Ale także nowi pracownicy mogą uzmysłowić sobie, jak ich praca tworzy wartość i jak wpływa na klientów zewnętrznych i wewnętrznych.
Cele krótkookresowe umożliwiają również udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych, które są niezbędne na wczesnym etapie życia w firmie (i to niezależnie, czy masz do czynienia z dojrzałym pracownikiem czy też z takim, który dopiero rozpoczyna swoją karierę).
4. Podsumuj, dlaczego dana osoba została zatrudniona.
Każdego pracownika zatrudnia się z jednego lub dwóch powodów, ale często te powody gubią się w kłębku rozmowy kwalifikacyjnej.
Poświęć trochę czasu, aby powiedzieć nowym pracownikom, dlaczego zostali zatrudnieni – nie tylko po to, by wypełnili jakąś rolę; nie tylko po to, by zaspokoili potrzebę. Ale ze względu na specyficzne umiejętności, doświadczenie, nastawienie i etykę pracy, którą ta osoba wnosi do Twojego zespołu. I że nie możesz doczekać się różnicy, jaką te umiejętności i atrybuty zrobią.
A jak pracować?
Wymienienie się oczekiwaniami z pracownikiem, który właśnie dołączył do Twojego zespołu jest bardzo ważne. Możesz sobie uświadomić, co oczekuje od Ciebie druga osoba i jakie Twoje zachowania pozwolą jej lepiej pracować. I oczywiście działa to w drugą stroną.
Napisałem o kontrakcie, czyli m.in. zdefiniowaniu obustronnych oczekiwań. Na naszych stronach znajdziesz opis jednego z przykładowych “frameworków”, który co prawda nastawiony jest na kontrakt zespołowy, jednak poszczególne jego elementy mogą być również przedmiotem rozmowy face-to-face (1:1).
Oczekiwaniami, które możesz kierować do nowego pracownika mogą być na przykład te, które wskazuje Elon Musk jako zasady dotyczące miejsca pracy w Tesli.
Wiadomość e-mail, którą Musk wysłał do pracowników Tesli w 2018 roku, przedstawia zasady, które uważa za istotne w miejscu pracy. Wybrałem z niego tylko kilka elementów, moim zdaniem najistotniejszych (link do całości znajdziecie wyżej).
Spotkania powinny odbywać się rzadko, chyba że sprawa jest pilna.
Pozbądź się częstych spotkań, chyba że masz do czynienia z wyjątkowo pilną sprawą, wymagającą kilkukrotnego omówienia. Częstotliwość spotkań powinna szybko spaść po rozwiązaniu pilnej sprawy.
Jeśli nie musisz być na spotkaniu, wyjdź.
Wyjdź ze spotkania lub zrezygnuj z połączenia, gdy tylko stanie się oczywiste, że nie dodajesz wartości. Nie jest niegrzecznie odejść, niegrzecznie jest zmuszać kogoś do pozostania i marnowania czasu.
Unikaj mylącego żargonu.
Nie używaj akronimów ani bezsensownych słów w odniesieniu do obiektów, oprogramowania lub procesów w Tesli. Ogólnie rzecz biorąc, wszystko, co wymaga wyjaśnienia, utrudnia komunikację. Nie chcemy, aby ludzie musieli zapamiętywać słowniczek tylko po to, by funkcjonować w Tesli.
Nie pozwól, aby struktury hierarchiczne czyniły rzeczy mniej wydajnymi.
Komunikacja powinna odbywać się najkrótszą ścieżką niezbędną do wykonania zadania, a nie „łańcuchem dowodzenia”. Każdy menedżer, który próbuje wymusić komunikację w ramach łańcucha dowodzenia, wkrótce znajdzie pracę gdzie indziej.
Jeśli chcesz się z kimś skontaktować, zrób to bezpośrednio.
Głównym źródłem problemów jest słaba komunikacja między działami. Sposobem na rozwiązanie tego problemu jest umożliwienie swobodnego przepływu informacji między wszystkimi poziomami.
Jeśli, aby coś zrobić między działami, indywidualny współpracownik musi porozmawiać ze swoim menedżerem, który rozmawia z dyrektorem, który rozmawia z wiceprezesem, który rozmawia z innym wiceprezesem, który rozmawia z dyrektorem, który rozmawia z jakimś menedżera, który rozmawia z kimś, kto wykonuje rzeczywistą pracę, wtedy wydarzają się super głupie rzeczy. Ludzie powinni rozmawiać bezpośrednio.
Nie trać czasu na przestrzeganie głupich zasad.
Ogólnie rzecz biorąc, zawsze kieruj się zdrowym rozsądkiem. Jeśli przestrzeganie „reguły firmy” jest absurdalne w konkretnej sytuacji, tak, że stworzyłoby to świetną kreskówkę z Dilbertem, to ta zasada powinna się zmienić.
Podsumowanie
Powyżej, pokazałem Ci tylko część procesu onboardingu nowego pracownika. Część, która dotyczy wytłumaczenia i zrozumienia why. Jest to bardzo istotne, ponieważ na początku drogi w firmie nie jest kluczowe, jakie i w jakie sposób będą realizowane zadania (o czym, jak zauważyłeś w ogóle nie wspominam w niniejszym artykule), ale co ma być ich celem.
Drugi ważny element to ustalenie zasad współpracy. Ty, jako lider i Twój pracownik powinniście ustalić reguły, wg których będziecie współpracować i realizować komunikację. Możemy te reguły nazywać kontraktem, ways of working, umową. Przede wszystkim jednak chodzi o “zawartość” – odpowiedzialności, oczekiwania, rytm spotkań i ich forma.