Pomyślcie o produktach i usługach, z których naprawdę lubicie korzystać. Tych dopasowanych do waszych potrzeb, zrobionych jak na zamówienie. To właśnie w nich realizuje się jedna z dwóch podstawowych reguł podejścia LEAN. Klient otrzymuje wartość.
Lean to maksymalizowanie wartości dla klienta przy minimalnym nakładzie pracy i wykorzystaniu materiałów; innymi słowy – minimalizowaniu strat (ang. waste).
Straty pojawiają się wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z chaosem i brakiem regularności (Mura), przeładowaniem systemów (Muri) i marnotrastwem (Muda).
Chaos i brak regularności
Brak ustalonych reguł działania lub ich nieprzestrzeganie, nieprzemyślane rozwiązania na poziomie komunikacji, współpracy, realizacji zadań, czy architektury.
Przeładowanie
Przeładowanie dowolnego systemu, również tego najbardziej skomplikowanego, jakim jest ludzki umysł.
Marnotrawstwo
Nadprodukcja, zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport i ruch.
Ten sposób myślenia i zarządzania sprawdził się początkowo w przemyśle ciężkim. Najczęściej jest kojarzony z fabryką Toyoty, skąd pochodzą opisane wyżej kategorie strat. Toyota Production System (TPS) powstał w latach 60 ubiegłego stulecia. Za jego twórcę uważa się Taichi Ohno, który zbudował go w oparciu o filozofię just-in-time. Robienie tylko tego, co jest potrzebne, kiedy jest potrzebne i w potrzebnej ilości. Zdroworozsądkowe podejście mocno osadzone w realiach biznesowych. Dlatego zainspirowało ekspertów dziedzinowych z wielu branż i środowisk. Zgodnie z nim można na przykład tworzyć start-upy, projektować domy, czy zarządzać szpitalem.
Lean Manufactoring, Lean Startups, Lean Software Development, Lean Thinking to idee popularyzujące zasady szczupłego (ang. lean – szczupły, ale i oszczędny) zarządzania w różnych dziedzinach. Na potrzeby świata IT lean przełożyli Mary i Tom Poppendieck w książce Lean Software Development, której poświęcę oddzielny wpis. Teraz, na początek, przed Wami lean w bardziej uniwersalnym ujęciu, zaproponowanym przez Jima Womacka i Daniela Jonesa.
Lean opiera się na 5 zasadach, które pomagają skoncentrować uwagę i siły na wartości, jaką chcemy dostarczyć klientowi oraz na minimalizowaniu strat. Oto i one:
1. Określ wartość z perspektywy klienta
Klientem jest użytkownik końcowy, osoba, która z jakiegoś powodu korzysta z przygotowanych przez nas rozwiązań i decyduje się za nie zapłacić. Pierwszym krokiem jest zrozumienie, kim jest klient i jakie ma potrzeby. Co sprawia, że sięga właśnie po ten, a nie inny produkt? Co się dla niego liczy: dostępność, cena, wygląd, jakość…? Jeśli dowiemy się, czym jest wartość z jego perspektywy, będziemy w stanie zweryfikować, ile naszego czasu i energii przeznaczamy na faktyczne jej dostarczanie. Wszystko poza tym jest dla nas stratą, niepotrzebnym kosztem.
2. Zrób mapę strumienia wartości (ang. value stream map, VSM)
Mapa to wizualizacja wszystkich kroków, w jakich realizujemy wartość dla klienta na przestrzeni całej organizacji. Pokazuje pełen proces powstawania wartości (ang. end-to-end process) – zaangażowane osoby, potrzebne materiały, informacje i sposób zarządzania nimi. Jest narzędziem, które pozwala analizować i poprawiać proces.
W idealnym, leanowym świecie każda aktywność, jaką podejmujemy, powinna przekładać się na wartość dla klienta. Patrząc z tej perspektywy, warto zadać sobie pytanie, czy jeśli przestaniemy robić konkretną rzecz, faktycznie wpłynie to na naszego klienta. Czy coś straci, w ogóle zauważy zmianę (w krótkiej i dalekiej perspektywie). Jeśli nie, prawdopodobnie mamy do czynienia z działaniem, które powoduje straty.
3. Zapewnij nieustanny przepływ (ang. establish flow)
Kiedy już mamy określony strumień wartości, można skupić się na tym, jak faktycznie wygląda przepływ prac. Prawdopodobnie nie wszystkie zadania są wykonywane w sposób płynny. Wszystko, co przeszkadza w ich realizacji, wydłuża czas oczekiwania na efekty, jest stratą. Ideałem, do którego chcemy na tym etapie doprowadzić, jest nieustanny, niczym niezakłócony przepływ prac. Dlatego właśnie tutaj dokonuje się najwięcej eliminowania strat.
4. Zastosuj system ciągniony (ang. pull system)
Systemem ciągnionym (ang. pull) sterują zamówienia klienta i gotowość kolejnych stanowisk do podjęcia pracy. Prostym, obrazowym przykładem jest funkcjonowanie pizzerii. Kolejni klienci i ich zamówienia generują pracę kucharzom. Jednocześnie kelnerzy nie mogą przyjąć więcej zamówień niż jest wolnych stolików. Najczęściej stosowany jest natomiast system pchany (ang. push), którym sterują plany/ założenia i możliwości produkcyjne poszczególnych stanowisk.
System pull stosowany w środowisku innym niż produkcyjne oznacza na przykład, że zespół nie zabiera się za realizację nowych zadań, dopóki nie dokończy tych już rozpoczętych. Załóżmy, że w miejsce paczek na obrazkach powyżej wstawiłabym zadania, a drugą z postaci nazwała testerem. Z którym z systemów macie częściej do czynienia?
5. Dąż do doskonałości (ang. perfection)
Ostatnia, piąta zasada dotyczy tego, aby pracować w zgodzie z japońską wartością KAIZEN (polepszanie, udoskonalanie), nieustannie weryfikować efekty stosowania pozostałych czterech reguł. Lean polega na wypracowywaniu idealnego procesu małymi krokami, w sposób ewolucyjny i empiryczny – na podstawie wnikliwej obserwacji, jak współgrają ze sobą elementy systemu.
—
Polecane źródła:
- http://www.amazon.com/Lean-Thinking-Corporation-Revised-Updated/dp/0743249275
- http://www.amazon.com/Machine-That-Changed-World-Revolutionizing/dp/0743299795
- http://www.lean.org/WhatsLean/
- http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html