Zacznij widzieć straty – model 3M Toyoty

„Motywacja do zmiany pojawia się tam, gdzie jest jakiś ból” mawia moja mentorka Sari van Poelje, ekspertka od transformacji małych i średnich organizacji. Takim „bólem” na poziomie organizacji albo zespołu mogą być np.:

  • problemy finansowe firmy,
  • działania konkurencji,
  • brak realizacji założonych celów,
  • konflikt utrudniający współpracę.

Mogłabym obok tej listy stworzyć kolejną:

  • setki godzin zmarnowane przez pracowników na poszukiwaniu różnego rodzaju informacji,
  • setki tysięcy złotych wydane na pracę nad rozwiązaniami, z których nikt nie korzysta albo które w ogóle nie zostały wdrożone,
  • tysiące złotych regularnie wydawane na czas poświęcany na przełączanie kontekstu.

Różnica pomiędzy tymi listami polega na tym, że na pierwszej z nich umieściłam przykłady, obok których trudno przejść obojętnie, ponieważ są widocznym i oczywistym zagrożeniem dla prowadzonego biznesu. Na drugiej znajdują się przykłady marnotrawstwa, strat (ang. waste) generowanych w wielu zespołach i organizacjach po cichu, przez nieefektywne działania. One również mogą powodować „ból”. Pod warunkiem jednak, że zdamy sobie z nich sprawę. W innym przypadku są przyczyną niezauważalnego odpływu pieniędzy i niewykorzystanego potencjału pracowników.

W szczupłym zarządzaniu (ang. lean management) marnotrawstwo to jeden z ważniejszych bodźców do zmiany. Tam „boli” wszystko, na co został poświęcony czas i różnego rodzaju zasoby, a co nie przekłada się na dostarczanie wartości klientowi. Dlatego proponuję sięgać po narzędzia stworzone w ramach lean management. Choć większość z nich powstała w realiach przemysłu ciężkiego, są uniwersalne i służą do identyfikacji nieefektywnych działań w różnych warunkach. Podstawowe z nich to tzw. 3M wykorzystywane w Toyota Production System (TPS), czyli trzy kategorie strat: Mura, Muri oraz Muda.

I. MURA – Nieregularność

Ideałem pracy w rozumieniu lean management jest regularny i optymalny przepływ pracy, niezależnie od tego, czy są to elementy przekazywane pomiędzy stanowiskami na lini produkcyjnej, czy zadania realizowane przez zespół deweloperski. Zagrożeniem dla osiągnięcia takiego przepływu (ang. flow) są wszelkiego rodzaju momenty zatrzymania, czyli wąskie gardła, powodowane przez nieregularności i brak standaryzacji tam, gdzie przyspieszyłaby i ułatwiła prace. Mogą to być na przykład:

Reklama


  • niezrozumiałe zasady, które utrudniają działanie, powodując chaos albo wręcz brak zasad,
  • rozproszone w wielu miejscach informacje potrzebne do realizacji jednego tematu np. maile, wewnętrzny intranet, google docs, dodatkowe systemy,
  • brak zdefiniowanych obszarów odpowiedzialności albo nakładające się na siebie odpowiedzialności – w obu przypadkach powodujące nieporozumienia,
  • brak reguł współpracy w zespole i pomiędzy zespołami,
  • brak ustalonych standardów pracy w ramach stosowanej technologii,
  • brak spójnego słownika w firmie.

W zespołach Scrumowych i Kanbanowych będą to również m.in.:

  • brak Definicji ukończenia zadań (przez co zespół prowadzi regularnie zbędne dyskusje o tym, czy dany temat faktycznie można uznać za zrealizowany),
  • analogicznie – brak Definicji gotowości zadania, rozumianej jako komplet informacji niezbędnych do tego, aby rozpocząć prace (co wywołuje burzliwe, ale niekonicznie konstruktywne dyskusje nt. tego, co ma być właściwie zrealizowane w ramach zadania)
  • brak spójnie rozumianych przez zespół reguł korzystania z tablicy z zadaniami,
  • tzw. „wrzutki”, czyli nagłe zadania z priorytetem „na wczoraj”.

II. MURI – Przeładowanie

Muri to przeładowanie (przeciążenie) dowolnego systemu, również tego najbardziej skomplikowanego, jakim jest ludzki umysł. Nadmiernie eksploatowany system zaczyna gorzej funkcjonować albo wręcz przestaje działać. Za przeciążenie można uznać np.:

  • zajmowanie się zbyt dużą ilością zadań jednocześnie (multitasking),
  • nadmiar rozpraszaczy i bodźców podczas pracy np. komunikatory, poczta, telefony, pytania,
  • nadmiar informacji, z których trudno wybrać te najistotniejsze,
  • delegowanie pracownikom zbyt dużej ilości zadań,
  • niedelegowanie pracownik zadań, co powoduje przeciążenie managerów,
  • mikrozarządzanie przez managerów, wywołujące u nich poczucie zajmowania się „wszystkim i niczym”.

III. MUDA – Marnotrawstwo

Marnotrawstwo albo inaczej – strata to wszystkie aktywności, które nie przyczyniają się do powstania wartości dodanej (ang. non-value-adding activities). Taiichi Ohno, uznawany za twórcę TPS, zdefiniował siedem rodzajów Mudy, ósma została dodana z czasem.

1. Nadprodukcja

Tworzenie rozwiązań albo wytwarzanie produktów w oderwaniu od realnych potrzeb (a w świecie produkcyjnym od popytu). Np. nadmiarowe:

  • funkcje w produkcie,
  • procedury i formalności,
  • dokumentacje,
  • kroki w procesie,
  • jakość i wielkość rozwiązań (np. overengineering)

2. Oczekiwanie

Wszelkiego rodzaju przestoje w pracy, ale też oczekiwanie klienta na produkt (kiedy mógłby już z niego korzystać). Na przykład oczekiwanie na:

  • decyzje – impas decyzyjny paraliżujący pracę wielu osób,
  • wykonanie etapu pracy przez kogoś innego,
  • sprawdzenie pracy (np. code review),
  • akceptację efektów pracy przez klienta,
  • formalności – np. zezwolenia.

3. Zbędny transport

Transport zawsze wiąże się z dodatkowym kosztem – rozumianym dosłownie albo jako czas poświęcony na przemieszczanie materiałów, produktów, czy osób. Przykłady:

  • częste podróże pomiędzy różnymi lokalizacjami,
  • organizacja stacjonarnie spotkań, które mogłyby odbyć się zdalnie.

Mary i Tom Poppendieck, którzy przetłumaczyli rodzaje Mudy na realia Software Developmentu, przypisują do tej kategorii marnotrawstwa także koszty zmiany kontekstu. Pełną listę stworzoną przez państwo Poppendieck zamieściłam u dołu artykułu.

4. Zbędne przetwarzanie

Nadmiarowe przetwarzanie rozumiem jako zbyt dużą ilość czasu, a często także ludzi, zaangażowanych w wypracowanie rozwiązania. Na przykład:

  • dyskusje, które nie wnoszą nic nowego do omawianego tematu (nieefektywne spotkania),
  • nadmierne dopracowywanie rozwiązań (nadmierny perfekcjonizm),
  • nadmiarowy, wieloetapowy proces decyzyjny,
  • zbyt zaawansowane rozwiązania w odniesieniu do potrzeb, które można by zaadresować w prosty sposób.

5. Zapasy

Zbędne zapasy są zamrożonym kapitałem, który mógłby zostać zainwestowany w inny, dochodowy cel. Przykłady tak rozumianych zapasów to np.:

  • niedokończona praca,
  • rozwiązania, z których nikt nie korzysta,
  • nieużywany sprzęt.

6. Zbędny ruch

Poprzez nadmiarowy ruch – wysiłek fizyczny można rozumieć np.:

  • wielokrotne przemieszczanie się w ciągu dnia pomiędzy różnymi pokojami albo piętrami biurowca,
  • konieczność odchodzenia od miejsca pracy po niezbędne materiały.

7. Błędy

Każde zadanie, do którego trzeba powrócić, aby poprawić rozwiązanie, jest stratą, np.:

  • błędy znajdowane na etapie prac,
  • błędy wykryte już na etapie korzystania klienta z rozwiązania.

8. Niewykorzystany potencjał pracowników

Najtrudniej zauważalna, a zarazem naprawdę bolesna strata, jeśli ją sobie uświadomić:

  • niewykorzystanie kompetencji poprzez dawanie nieadekwatnych zadań,
  • niewykorzystanie kreatywności do wymyślania atrakcyjnych rynkowo rozwiązań,
  • nieangażowanie ludzi do wymyślania rozwiązań – dla klienta, ale także usprawnień procesów i sposobu działania w firmie.

W przykładach rodzajów Mudy wymieniłam m.in. takie, które pojawiają się na liście państwa Poppendieck:

Lean (Taiichi Ochno)Software development (Mary oraz Tom Poppendieck)
1. Nadprodukcja1. Zbędne ficzery
2. Oczekiwanie2. Oczekiwanie
3. Zbędny transport3. Zmiana kontekstu
4. Zbędne przetwarzanie4. Zbędne procesy
5. Zapasy (nadmierne)5. Niedokończona praca
6. Zbędny ruch6. Zbędny ruch
7. Błędy 7. Błędy
8. Niewykorzystany potencjał pracowników8. Niewykorzystany potencjał pracowników

Narzędzie 3M można wykorzystać podczas dyskusji, warsztatów, a także jako technikę podczas Retrospektywy Sprintu w zespole Scrumowym. Niezależnie od rodzaju spotkania, proszę uczestników o podanie w każdej z kategorii 3M przykładów marnotrawstwa, które dostrzegają na co dzień w swoim otoczeniu. Zarówno same obserwacje, jak wnioski z takich dyskusji są owierające oczy na… nowy rodzja „bólu”. A zatem są paliwem do ważnych zmian.

Poniżej znajdziecie PDF, który pomoże Wam poprowadzić takie spotkanie.

Polecam:

A także książki:

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x
X