Tony Hsieh, CEO firmy Zappos, przejętej za 850 mln $ przez Amazona, ogłosił w grudniu, że firma rezygnuje z managerów, formalnych tytułów stanowisk oraz klasycznej korporacyjnej hierarchii. W zamian przechodzą na model pracy zwany Holacracy, stworzony przez Brian’a Robertson’a, który zamiast tradycyjnej hierarchii proponuje organizację w postaci kręgów (“circles”), które współpracują ze sobą, aby realizować codzienne zadania organizacji.
Model ten neguje wszystko, co zazwyczaj wpływa na nieefektywność w firmach – skomplikowaną strukturę, centralizację decyzyjności, nieproduktywne spotkania oraz wąskie gardła w postaci managerów. W zamian proponuje ewolucyjne podejście do budowania struktury, rozproszoną decyzyjność przeniesioną na wszystkich pracowników oraz wspieranie efektywności działania firmy. Brzmi obiecująco.
Co najmniej kilka aspektów zaskoczyło mnie, gdy zachęcony głównymi hasłami, zacząłem zagłębiać się w zasady działania Holacracy.
Po pierwsze, spodziewałem się lekkiego oraz prostego frameworku. Gdy jednak przyjrzałem się dosyć długiej konstytucji (dokument ustalający reguły gry) okazało się, że obowiązujące ograniczenia oraz zasady, są wyraźnie zarysowane, a sam dokument ma kilkanaście stron.
Nie jest również tak kolorowo, jak opisywane jest to na przykładzie Zappos’a – nagłówki prasy zachodniej krzyczą o kompletnej rezygnacji ze struktury oraz z roli managerów. W Holacracy rezygnujemy wprawdzie z klasycznej hierarchii, w której odpowiedzialność jest przekazywana kaskadowo, nadal jednak utrzymujemy klarowną i transparentną strukturę organizacji, zorganizowaną w postaci kręgów. Decyzyjność w rękach ludzi również nie jest pozostawiona samej sobie – każdy pracownik ma wyraźnie zdefiniowaną rolę oraz zakres odpowiedzialności.
Inny aspekt to innowacyjność tego modelu. Autor Holacracy wział przykład z podejścia Jurgen’a Appelo i zamiast wymyślać nowy, skomplikowany model pracy, poskładał na nowo obecnie dostępną wiedzę i zgrabnie sprzedał jako nowy produkt. Przykładowo, jednym z atrybutów Holacracy są efektywne spotkania. Nie jest to nic nowego – półki księgarni uginają się od literatury dotyczącej moderacji spotkań. Kolejny przykład – podczas pracy obowiązuje zasada zajmowania się jedną sprawą/problemem (“tension”) jednocześnie. Każdy, kto zetknął się z kanbanem wie, dlaczego warto limitować pracę w toku (WIP).
Ruchy podobne do Zappos’a nie są niczym nowym w branży. Istnieją firmy, które korzystają z Holocracy już od pewnego czasu, takie jak Medium czy Under Current. Popularny w środowisku agile Spotify czy 37Singlas również z sukcesami eksperymentują z innowacyjnymi sposobami na organizację biznesu. To co wyróżnia Zappos’a to potencjalna skala zmiany – choć aktualnie tylko 10% firmy przekształciło się w nowy model, docelowo zmiana obejmie całą organizację, czyli ponad 1500 osób.
Powyższe aspekty nie gaszą jednak mojego entuzjazmu – kibicuję Holocracy i czekam na pierwszą polską firmę, która zdecyduje się wdrożyć ten model pracy.