Usprawnienia biznesowe i procesów – jedno z bardzo istotnych zadań liderów (menedżerów). Aby realizować to zadanie, lider musi wiedzieć, jakimi procesami zajmują się jego ludzie i z jakimi procesami (wyższego poziomu; dotyczącymi całej organizacji) musi pracować. Jednak łatwo jest liderom “stracić z oczu” prawdziwe problemy, które należy rozwiązać lub poprawić. Aby rozwiązać ten problem, liderzy Toyoty wdrożyli Gemba.
W niniejszym artykule chciałbym Wam przybliżyć czym jest ta technika, jak należy ją stosować i jakie korzyści niesie.
Definicja
Reklama
Gemba (czasami pisane jako Genba), to japońskie słowo oznaczające „prawdziwe miejsce” lub w biznesie „miejsce, w którym tworzona jest wartość”. Gemba to termin powszechnie używany w branży produkcyjnej, gdzie hala produkcyjna jest uważana za gemba, ale ostatecznie słowo gemba może odnosić się do dowolnej lokalizacji – hali sprzedaży, hali produkcyjnej lub placu budowy, gdzie usługodawca może bezpośrednio wchodzić w interakcję z konsumentem. W odniesieniu do zespołu deweloperskiego, jest to miejsce, w którym fizycznie się on znajduje.
Czym jest Gemba?
Gemba jest fundamentalną częścią filozofii zarządzania Lean, która obejmuje praktykę patrzenia na rzeczywistą pracę, rozumienia związanych z nią procesów i zadawania pytań na jej temat, a wszystko to w celu uczenia się. Praktyka ta ma na celu zidentyfikowanie działań, które są marnotrawstwem, poprzez “spacerowanie” i obserwowanie miejsca pracy (miejsca, gdzie wytwarzana jest wartość).
Jaki jest cel Gemba?
Organizacje przeprowadzają Gemba, aby dać swoim menedżerom i innym pracownikom możliwość zrozumienia strumienia wartości i związanych z nim problemów, w celu znalezienia środków do poprawy. W ramach zasad zarządzania Lean, codzienne wykonywanie Gemba pozwala liderom zespołów szukać marnotrawstwa i okazji do Kaizen procesów.
A jakie jest zagrożenie braku realizowania Gemba Walks? Ryzykowne i potencjalnie szkodliwe jest zdawanie się na relacje osób ze ścieżki zarządzania (np. innych managerów), budowanie i modyfikowanie procesów na podstawie wyobrażeń (“…wydaje mi się…”). To, co ma bardzo duże znaczenie po “przeniesieniu się” w realia zespołów deweloperskich – to co jest w raportach i w oficjalnych opisach / procedurach może się mieć nijak do tego, jak naprawdę pracują ludzie i z jakim tematami / problemami się stykają. Powstają wtedy co najmniej dwie rzeczywistości – od poziomu “dyrektorskiego” w górę, i od poziomu “liderskiego” w dół. Generalnie postrzegam tą sytuację jako przejaw zaprzeczenia transparentności, która jest jednym z filarów podejścia zwinnego.
Przygotowanie do Gemba
Liderzy mają różne poglądy na temat Gemba. Niektórzy menedżerowie postrzegają je jako kluczową i bardzo skuteczną metodę łączenia się z członkami zespołu podczas znajdowania możliwości poprawy biznesu. Z drugiej strony, wielu menedżerów uważa to za niepotrzebne i stratę czasu. Jednak z zasady Gemba może stworzyć nowe możliwości dla organizacji i pomóc w usprawnieniu działań, minimalizując straty.
Przygotowanie do Gemba jest kluczowe. Poniżej znajdziesz sześć kluczowych kroków, które należy wykonać, aby móc zorganizować udany Gemba
1. Wybierz temat
Pierwszym krokiem przygotowań jest określenie głównego celu Gemba. Co chcesz obserwować? Wybierając temat, możesz pomóc swojemu zespołowi skoncentrować wysiłki na tym, którą część Twoich działań musi obserwować. Może to również pomóc w przygotowaniu zestawu pytań, które Twój zespół może wykorzystać podczas Gemba, co może poprawić sposób zbierania informacji i identyfikowania obszarów wymagających ulepszeń.
2. Przygotuj plan i mapę
Po zidentyfikowaniu tematu, następnym krokiem jest zaplanowanie Gemba. Biorąc pod uwagę Twój temat, w którym dziale lub sekcji Twojej organizacji możesz poprowadzić Gemba? Po zidentyfikowaniu miejsca, przygotuj plan i mapę, która posłuży jako przewodnik dla personelu, który dołączy do Gemba. Przygotowanie mapy i planu pomoże Ci uniknąć marnowania czasu na zastanawianie się, gdzie iść dalej. Mając konkretny plan i mapę, która ma służyć jako przewodnik, będziesz w stanie płynnie przejść przez Gemba.
3. Przygotuj zespół do obserwacji
Po przygotowaniu planu Gemba, nadszedł czas na przygotowanie zespołu do obserwacji, a także zespołu, który będzie obserwował. Zespół, który ma być obserwowany, powinien wiedzieć, kto i ilu będzie obserwowanych, a także temat przewodni Gemba. Każdy powinien zapoznać się z koncepcją Gemba, że jest to powszechna praktyka organizowana celem kaizen. W ten sposób obserwowany zespół poczuje się swobodniej i chętniej będzie współpracował z obserwatorami. Jednocześnie obserwatorzy powinni być również świadomi, że celem Gemba jest obserwacja i zrozumienie obecnego procesu, a nie zgłaszanie uwag lub informacji zwrotnych o tym, co się dzieje.
4. Zidentyfikuj obserwatorów i obserwowanych
W ramach przygotowania zespołu do Gemba, należy wskazać osoby, które powinny dołączyć oraz osoby, z którymi uczestnicy spaceru będą rozmawiać. Wybierając zarówno obserwatorów, jak i rozmówców, upewnij się, że ich udział jest kluczowy dla tematu Gemba.
5. Ustaw harmonogram
Kolejnym krokiem jest ustalenie harmonogramu Gemba. Powinieneś wziąć pod uwagę dostępność wszystkich osób, które zidentyfikowałeś. Jednocześnie dopilnuj, aby obserwacja odbywała się w normalnych godzinach pracy, kiedy wykonywany jest regularny przepływ pracy, zwłaszcza przez zespół, który ma być obserwowany.
6. Rejestruj obserwacje i dziel się nimi z zespołem
Podczas Gemba ważne jest, aby przypomnieć obserwującym o temacie i celu. Dopilnuj, aby zapisywali wszystkie swoje obserwacje, w tym odpowiedzi na pytania zadane podczas obserwacji. Zapiski mają kluczowe znaczenie dla pomocy obserwatorom w znalezieniu lepszych sposobów ulepszenia procesów, które zaobserwowali podczas Gemba.
Po zebraniu obserwacji zespół powinien podzielić się wszystkim, czego dowiedział się lub nauczył podczas obserwacji. Obserwowanemu zespołowi należy przedstawić zarys obserwacji. A jeśli zmiany lub ulepszenia mają być wprowadzone w odniesieniu do obserwacji spacerowiczów, to również wszyscy powinni być świadomi tych nadchodzących zmian (“Zarządzanie zmianą” to jeden z rozdziałów książki AgileHints, której próbny rozdział (w tym audio) możesz pobrać ze strony agilehints.pl).
Pytania, które powinieneś zadać
Jeśli chodzi o organizację, ważne jest również zadawanie pytań, ponieważ mogą one pomóc Twojemu zespołowi w zrealizowaniu udanego Gemba. Aby pomóc zespołowi zrozumieć procesy, które będą obserwować, poniżej znajdziesz siedem przydatnych pytań, które zespół powinien zadać:
- Jakie zadanie aktualnie realizujesz?
- Czy jest ustandaryzowany proces dla tego zadania?
- Czy napotykasz problem realizując to zadanie?
- Jaka jest przyczyna tych problemów?
- Jak szukasz przyczyny tych problemów?
- Jak możesz naprawić te problemy?
- Z kim musisz się skontaktować, aby naprawić te problemy?
Gemba – co dalej?
Ważne jest, aby każdy, kto uczestniczył w Gemba, zebrał swoje obserwacje, aby można było podjąć działania w celu usprawnienia procesu. Następnym krokiem powinno być zorganizowanie spotkania “po Gembie”, zwanego również kręgiem Kaizen (ang. Kaizen circle), na którym uczestnicy będą mogli podzielić się z zespołem liderów swoimi przemyśleniami i spostrzeżeniami z niedawno zakończonej obserwacji.
Poprzez krąg Kaizen uczestnicy mają za zadanie zidentyfikować elementy procesu, które są wartościowe oraz te, które wartości nie mają. Celem tego spotkania jest stworzenie planu poprawy na podstawie notatek i przemyśleń obserwatorów. Ważne jest, aby informacja zwrotna do lidera obserwowanego zespołu była przemyślana. Po przekazaniu opinii proces Gemba zostaje zamknięty. Przeprowadzenie dobrego Gemba jest wyrazem szacunku (trochę to japońskie, ale prawdziwe) dla obserwowanych osób i dostarcza sensownych działań, które pomogą Ci zbudować lepsze „miejsce, w którym tworzy się wartość”.
Podsumowanie
Gemba przynosi korzyści nie tylko liderom, ale także członkom zespołu, którzy znajdują się na “pierwszej linii frontu”. Dzięki niej można usprawnić procesy, ułatwić pracę i nadać jej większą wartość. Łącząc Gemba z innymi narzędziami z TPS, takimi jak na przykład tablica Kanban. Gemba ma za zadanie zwiększenie koncentracji zespołu i wypracowywaniu jeszcze większej wartości.
PS. Pracowałem kiedyś dla jednego z największych na świecie koncernów motoryzacyjnych (ale nie była to Toyota :]). Ciekawostką jest to, że powyższe stwierdzenia o Gemba nie są teoretyczne. W prawie identyczny sposób odbywało się to tam, na hali produkcyjnej. Co jakiś czas był realizowany dokładnie ten, opisany wyżej scenariusz. A dzień w dzień kierownictwo hali montażowej obchodziło ją, obserwując procesy i dopytując pracowników.